[转载] 彭剑锋：做好绩效考核的三个关键
立足于战略的绩效考核目标不管是做基础研究还是做应用研究，其实都是要支撑企业的战略实现，而绩效管理本身也就是企业战略落地的工具。微软是行业领袖，他要领导行业的标准，所以他的基础研发必须要走在前面。但是国内企业更应强调的是解决科研创新成果的转化问题，强调新产品推向市场的速度，强调研发经费迅速转化成市场价值。企业要通过考核指标来牵引研发人员作研究时要面向客户、面向市场，避免研发人员深陷技术情节、自娱自乐做研发。当然，中国企业要想从制造走向创造的话，还是要加大基础研发，提高技术优势，否则就总会在关键技术方面受制于人。
因此，基于研发项目的考核，它的衡量指标无外乎三个：第一，项目整体业绩。整个项目在公司战略目标中的位置，整个项目对公司的贡献；第二，基于项目计划进程的里程碑关键业绩。一个项目可以做一年、两年，也可能做三个月，但是需要按照项目计划分解到每一个时段里程碑的关键业绩里面；第三，项目上下结点的合作关系。研发项目，一方面要强调个人的创造性，但更要强调团队与团队之间的合作，研发流程上下研发程序协同。这就涉及到基于流程的项目上下结点的关系、标准。
全面的绩效管理
一个企业的绩效不是考核出来的，而一个循环管理的过程。在这个循环过程中，首先要选对人，要关注人的潜能，只有选对了合适的人，才有创造高绩效的可能。所以，选对人是提高公司绩效的前提，然后在选对人的基础上，对其工作过程中的行为进行管理，给他一套正确做事的方式方法，最后才对其工作结果进行评价，即绩效管理。 全面绩效管理要满足两个基本目标的要求：第一，要跟公司绩效有关联，能够实现公司的绩效目标；第二，要跟个人的成长发展有关系。所以，一个公司的绩效管理不仅仅要满足公司自身绩效目标的实现，同时要满足员工发展的要求，这就是要实现个人与组织的同步成长，强调同步成长也正是绩效管理的一个新理念。
一个组织应建立一种绩效文化，就是倡导凭能力、凭业绩吃饭，避免凭政治技巧吃饭。有些企业贯彻这种文化很残酷，有些企业则相对温和一些，对于不好的员工给他转岗或者学习的机会，给他一个退出机制。
渐进式的推进过程
绩效管理要跟企业的发展阶段结合在一起。一般情况下，企业在创业时期还是要强调结果导向；但是企业进入到高速成长期，就要逐步提高管理者的能力水平，随着员工水平越来越高，这时要逐步增加一部分过程管理。当一个企业在行业里处于领先地位，且进入了成熟发展期，那过程管理的成分就会更多一些，甚至会把绩效作为一个全面管理的过程来看。
因此，先让大家开始有绩效管理的意识，然后用最简单的方法，让绩效管理先做起来，在做的过程中再持续不断地完善它。如果项目计划与预算做得不准确就赶快做起来，如果研发人员绩效管理的意识和能力不够就赶紧培训，然后逐渐才能建立起指标体系，这是一个渐进的过程。
比如大家热衷的平衡记分卡系统，企业创业时期或超常规高速发展时期，需要的是偏执，而不是均衡，所以综合平衡记分卡不—定适用。当一个企业进入成熟发展时期或居于行业领先地位需要的是整体均衡能力，需要内在各个要素的协调发展，这时可以考虑通过综合平衡记分卡来牵引企业发展。
来源:中国管理资讯整合网(www.69169.cn)
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