[原创] 请大家推存中层管理干部管理能力提升的内训公司，谢谢。[
公司要做中层管理干部管理能力的内训，希望大家推荐好一些的公司。谢谢。RE:[原创] 请大家推存中层管理干部管理能力提升的内训公司，谢
有人知道吗？请推存。RE:[原创] 请大家推存中层管理干部管理能力提升的内训公司，谢
有人知道吗？请推存。RE:[原创] 请大家推存中层管理干部管理能力提升的内训公司，谢
好的公司并不等于好的课程!你的信息太少啦!!
可以问问这个人: xiao-ai521yun@163.com
他好象操作过不少大公司的培训项目.
新资本培训中心
以下是引用sherrysusu在2006-3-7 11:40:56的发言有人知道吗？请推存。
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你可以找一下新资本培训中心
他们是人事局的下属事业单位,信誉比较好
http://train.job365.net/
RE:[原创] 请大家推存中层管理干部管理能力提升的内训公司，谢
《中层管理干部管理技能训练》这个课题吗，目前是我们常设公开课程，可做内训，请加我的QQ：383549371RE:[原创] 请大家推存中层管理干部管理能力提升的内训公司，谢
我的MSN是training100@hotmail.comQQ是24164756
有时间可以聊一下具体要求
我也可以具体推荐几名讲师给你
RE:[原创] 请大家推存中层管理干部管理能力提升的内训公司，谢
lanshanchi@hotmail.com中层绩效管理、执行力管理、目标管理类课程实用，练习和案例很多。我们公司上过一次课的纲要是……（好坏自己判断，偶不负责）：
第一单元：重新认识企业绩效管理和KPI体系
1. 中沙岛经营游戏模拟
2. 七位总经理眼中的企业绩效管理－绩效管理的7大作用
3. 平衡计分卡BSC和五家国际咨询公司理解的KPI
4. 中国企业绩效管理存在的问题
5. 绩效管理的系统思想与KPI体系建立七步法
第二单元：基于战略的KPI体系建设
1. 朝鲜战争与企业绩效管理：透视企业绩效管理过程
2. 基于战略假设的KPI设计――观察绩效的决定性因素
3. 基于战略的KPI设计――观察战略实施的绩效表现
n 一家高科技企业的成功案例
4. 现场应用工具：KPI设计模拟演练
5. 一种通俗的战略制订方法
第三单元：基于流程的KPI体系建设
1. 流程设计演练游戏
2. 如何优化流程
n 流程规划
n 流程选择与团队组建
n 流程目标、现状描述、问题诊断
n 流程优化与可行性论证
n 一家制造企业流程优化的全过程案例，一家电信运商流程论证的案例
n 现场应用工具：流程优化
3. 设计基于流程的KPI
n 如何设计基于流程的KPI
n 一家高科技制造企业的成功案例
n 现场应用工具：设计基于流程的KPI
小结：基于战略和流程的KPI体系建设方法论框架
第四单元：KPI筛选与分配
1. 什么指标是好指标？
2. 如何筛、分配指标？
3. 上有政策，下有对策：KPI“对策”模拟和访谈
4. 一个应用“指标筛选分配工具”的成功案例
第五单元：KPI管理手册
1. 现场应用工具：KPI管理手册填写练习
n 练习填写KPI战略指向、衡量方法、统计口径、数据来源等，简单有效地管理KPI指标
2. 图解《KPI管理手册》
3. KPI管理手册的案例
n 国内企业的案例、HP惠普的案例
第六单元：目标协议书沟通和签订
1. 目标协议书经典范本
2. 如何填写《目标协议书》
n 如何制订计划值
n 如何确定权重
n 设立评估标准的方法
3. 现场应用工具：练习填写《目标协议书》
第七单元：目标追踪和绩效辅导
1. 如何“从战略到动作”
n “从战略到动作”打造执行力
n 企业经营管理系统（两家国内知名企业案例，惠普的案例）
n 一个销售经理“从战略到动作”的例子
n 一个职能部门经理“从战略到动作”的例子
2. 目标追踪和绩效辅导的方法和要点
n 目标追踪与绩效观察
n 在过程中达成绩效、提升能力
n 发现、获取、淘汰关键成功因素
3. 绩效考核的掌控和注意事项
n 考核关系、考核周期与绩效面谈
n 热点实操：考核结果可比性
n 绩效结果运用
角色扮演：绩效考核面谈
第八单元：绩效诊断和绩效系统提升
1. 三种绩效诊断工具
2. 绩效改善
第九单元 绩效管理的管理：变革和持续
1. 绩效管理为什么失败？
2. 绩效管理的三重境界
3. 变革管理的经验
n 如何降低变革成本，减少绩效管理的工作量
n 如何降低变革风险，增加绩效管理实施的成功率
4. 案例：一家企业实施绩效管理的过程
学员制订行动计划
【课程背景――管理奠基商业】
什么促使培训师开发本课程？概括地讲，是力图促进“商业成功”而开发本课程，具体地：
管理者对绩效管理的理解存在脱节。基于自身的商业经验，大部分高层对绩效管理的理解是正确的、实用的；而部分人力资源管理者、中层的理解往往有偏差。
很难将公司战略转化为决策层、执行层的行动，实现对战略的控制。
不能有效观察销售、研发、生产、供应链以至后台职能系统各关键环节的绩效表现，实现对流程的控制。
中高层管理者的绩效管理能力参差不齐。而培训市场上有很多《绩效管理》课程，却少有一个课程及其方法论，兼顾商业和专业、深度和通俗，从而易于被多数人掌握，使中高层“管理齐步走”。《从战略到动作》力图为企业解决这一问题。
企业多个绩效系统不能整合。人力资源部、财务部、企管部（战略规划与经营管理）、质量管理部从不同角度对绩效进行管理，却很难在同一个平台上“唱戏”。
被新概念左右，不能“接近商业”。平衡计分卡BSC、360度、目标管理、KPI、战略地图……新概念起不到促进商业成功的作用，却扰乱了企业管理思维和管理体系。
操作细节把握不了。忽视细节，或者痴迷于细节都是不对的。对于KPI的衡量、含义、统计口径、数据获取、计划值等细节，一些企业没办法“搞得定”，另一些企业却陷入细节而“难以自拔”。
《从战略到动作》聆听了诸多企业总经理、中层对绩效管理的见解和经验，在6年咨询过程中应用于60多家企业80多个咨询项目，有效性得到实践检验和企业认可，是一门力求“接近商业”的课程。
【课程优势】
《从战略到动作》是一门与众不同的课程，其优势体现在：
培训师的经历。培训师将带领学员理解战略、优化流程、设计KPI。在战略理解、流程优化、绩效管理三方面具备实践经验和授课能力的老师不算多。
在60多家企业中成功应用。《从战略到动作》方法论在借鉴国际咨询公司成功经验的基础上，经6年锤炼，成功应用于国内60多家企业80多个咨询项目中，本课程将为你讲授实际咨询案例。
采用“六步骤”培训法，知识易理解、转化和应用。蓝**老师自创适合成人、不同管理水平基础的“六步骤”培训法，通过“案例－理论－工具－练习－交流－评述”六步骤研讨，使培训质量在流程上得到保障。课程多用案例和模拟演练，通俗易懂，也减少学员吸收、转化、应用知识的成本。
借鉴国际咨询公司先进管理经验。方法论借鉴多家国际管理咨询公司在中国企业应用的成功经验。
【学员收益】
本课程是真正的顾问式培训，通过两天时间，把企业需付出数十万元费用才能得到的，建立绩效管理系统的工具和方法传授给学员，同时还能一览数项绩效管理系统咨询项目的成果。企业在建立绩效管理系统的困扰，可以在课堂中得到指导。本次课程更注重实操演练，学员由“知”到“行”，现场操作“S-KPI”翻译卡、流程优化、流程KPI设计等一系列工具。
ü 学习一种能被大多数人掌握的战略制订方法。
ü 理解战略，掌握并现场操作将战略翻译成KPI的方法和工具。
ü 掌握并现场操作优化流程的基本方法。
ü 掌握并现场操作设计基于流程的KPI的方法。
ü 掌握并现场操作KPI指标管理的细节，如KPI定义、分配、统计口径、数据来源……
ü 理解目标协议书相关项的涵义，掌握计划值、权重、评分标准等的设置方法。
ü 从战略到动作，了解战略执行过程的注意要项，学会将“战略”分解为“动作”
……
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