[原创] 我的招聘心得
招聘是个过程，而且是个研究的过程Recruiting is a process, and a research process
及时招到合适的新员工需要认真的考虑。毕竟，一开始没有把好关，招到不合适的员工不仅要花费公司的成本，也有损公司的声誉。2005年末世界管理大师德鲁克去世，留下一句箴言令人难忘：Do the Right Things。当然，在做正确的事之前，我们得：Choose the Right Person——先选正确的人，然后，才是Do the things right，把事做正确。因此，怎样才能找到和吸引到企业做渴望的候选人呢?
P.S.：我非常喜欢这三句话：Choose the right person, Do the right things, Do the things right.也希望每个HR都能把这个三句话当成自己工作的指导方针，最好贴在自己的电脑上。第一句话所显示的职能是：Recruiting，第二句话所显示的职能是Placement，第三句话所显示的职能是Training。你认为呢？
知道企业真正想要什么样的人?第一步，你总应该要做的就是去确定该空缺职位所需的工作经验和任职资格(不用多说，工作分析所显示的重要性!)，和该职位的员工和主管交谈，如果可能，看看过去辞职员工的离职面谈记录。清楚该职位日常工作职责所需的工作知识，并记下关键点。拟定一个综合的所需资格条件"清单"。其次，确定这些工作职责是合乎要求的，以及决定哪些技能、资格和经验是预期员工胜任该岗位所必需的。OK，下面就开始recruiting。
1、选择招聘渠道
这里毋庸多说，选用何种招聘渠道，要具体而定。不过，有几点可以考虑。(1) 公司过去有的招聘渠道及对其的评估? (2 )公司所招聘的员工的定位?操作工，中层管理人员，还是高级管理人员等?不同的招聘目标群体选择不同的招聘渠道(技校，高校，广告媒体，招聘会，网络，猎头)会有不同的招聘效果(呵呵，地球人都知道。。。逗你玩!);
P.S.：个人意见，如有雷同纯属巧合――在工作，HR最好建立自己的社会网络（这里，我想插一句，很多台资企业中层以上的岗位台干居多，为什么？他们能力或许没有我们大陆干部强，但是台干的人脉的确让我们汗颜，一句话说的好：一个人取得成功30％靠专业知识，70％靠人脉。工作中所需要的资讯很容易就可以通过自己四通八达的网络获取！），最好与离职的中高层管理人员或研发人员等知识型员工(I.E.:根据彼得.德鲁克(Peter.Druker)的定义知识型员工乃“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”)，一方面在需要的时候说不定可以去挖墙角；其次，可以了解对手的动态。总之，有百益而无一害!
2、专业的面试过程
面试是招聘过程的"实质"环节。在这个环节，我们要火眼金睛识别谁是"鱼"，谁是"龙"。下面是一些建议和实践之谈，仅供讨论。
@第一印象尤其重要
(噢，千万别误会，这里的first impression不是HR对应聘者的第一印象，而是HR要给应聘者的第一印象!!)，当然，准时开始面试是一个不可忽视的礼节（一开始就让人家苦苦等待甚是不好，除非he is burning to have this position，要不然我是不会等的）。另外，确定面试地方是个干净，整洁而且看起来显得专业。要记住，HR所营造的第一印象与HR对候选人的第一印象同样重要。其次，确保面试安排不要被中断。如果你确实(我说的，你真的想!)想知道候选人的真实情况。OK，那就不要那么显得严肃(我个人非常不喜欢有些HR，一幅木版式的脸孔，人家弥勒佛还一直把微笑挂在脸上呢?尽管并不是每个去跪拜他的人都对他那么虔诚。)。要让应聘人感到自然、随和。面试过程最好是交谈式的进行，我一直在怀疑那种严格的回答式的面试方法会取道好的效果。每个应聘人都会精心准备和面试相关的信息，"你有政策，他有对策"，想发现他/她的true colors， NO WAY! 因此，和应聘人谈工作之外的话题会更能发现其实质特征(尤其是HR在应聘RD等技术含量高的员工时，自身对技术的不甚了解，而利用这个方式来了解应聘人对企业文化的适应性(对企业的忠诚度，对岗位的敬业度，对同事的合作度)。
@取得你所需的回应。
(本人一直认为，面试过程就是HR搞研究的过程，要充分利用这个过程取得自己所预期的一些效果，从而不断在过程中进步，你的知识库存就会越来越多，当然，下次你跳槽(job hopping)，或要求一个pay rise时就有资本，否则，成天的事务工作，不会让你升职的希望，除非。。。。呵呵，纯属废话!)
我一直坚持，YES 或NO的面试回答不会产生对雇用决策有用的真实信息。采取自由式的(open-minded)问题模式，设置些能让应聘人需要思考的情境问题。这可以探测到与你所需的最相关的细节信息。记住：这里的OPEN-MINDED，并不是完全的自由式，表面上是自由的，但是你内心一定要有清楚的"谱"，什么谱呢?请看下面。
@结合岗位所需条件
这些信息来自面试前所整理的清单，即你心里的"谱"。在面试过程中，把对话交流直接涉及到这些所需特质的评估。确保记录下每个应聘人回答的记录。"谱"是你谈话的"主线"，可以偏离，但不能太离谱。深入探测过去的工作表现为什么要说"探测"呢?因为，很多candidates，越来越厉害，高超的应变口才会让HR"雾里看花"。呵呵，不怕，如果能看到美女，也不错，哈哈。在整个交流过程中，要慢慢把话题转向工作上，面试嘛，当然要谈工作了。只要谈应聘人过去的工作表现才能更多了解其对该岗位的能力胜任初况。如果应聘人能够很自豪的，很自信的显示其过去工作所取得的业绩，那其有可能能胜任该岗位。
我的招聘心得（续）
@预想未来的工作关系OK，很多员工在HR招聘进来时，在企业文化适应度，工作岗位胜任度上都没什么问题，很不错。可是，怎么又"跑路"了呢?调查显示，知识性员工离职，不是炒公司鱿鱼，而是炒上司的鱿鱼。两种可能，一是上司不行，下属不能容忍其无能;二是，自己不行(各种因素了，就不一一展开)。因此，在面试的时候把未来的工作关系纳入进来，是非常关键的。看应聘人是否能够适应其未来的主管领导风格和团队作业。
P.S：写到主管和下属的关系时，我忍不住要写点360度领导技能评估指标，尽管有点班门弄斧，请容忍我多写点。360度的一些我喜欢的领导技能评估指标：
* 倾听他人意见
听，又不花成本!干嘛不听呢，听是一个互动过程，又不是指令式听会让你不爽，如果真是指令式听，比如你老板，那又能怎么样呢?
* 加工信息
知识和信息是不同的概念，信息是产生知识的基础，但并不是所有信息都能产生知识，而知识是能够正确运用并产生预期绩效的信息。因此，对于外界来的信息，当然需要加工，加工信息的过程就是提升集体绩效互动的过程，发现问题的过程。当然了，知识(Knowledge)，不同学者，从不同角度有不同的划分，诸如日本知识学家野中郁次郎(Nonaka)把知识划分为外显知识(explicit knowledge)和内隐知识(implicit knowledge)，但根据目前理论界最流行的划分方法，即迈克尔.波兰尼(Michel.Ploanyi)把知识分为显性知识(codified knowledge)和隐性知识(tacit knowledge)。而学者们更多的研究是在组织中如何才能更快更有效的传播员工头脑中的隐性知识?虽然说21世纪什么最重要?人才!(人才，乃，人+才干，也即，赋有才干的人。而才干，根据根据盖洛普的定义：优势是在某一工作岗位上持续的，近乎完美的工作表现。优势由目标、技能、知识和才干组成。其核心是才干。才干是个人所展现的自发而持久的并能产生效益的思维、感觉和行为模式；是贯穿其一生并且无法传授、培训或强求的主题；它所体现的是为人之本，而不是后天知识。 盖洛普优势理论表明：通过识别员工的才干并进行因才适用的工作匹配，能够最大限度地发挥每个人的天生优势，继而增强组织的整体竞争力。而这里的"才干"，近乎纯属"隐性知识"，海尔公司总裁张瑞敏曾经提过：“把人才和知识放到企业的核心位置，是海尔企业成功的经验”。都说21世纪企业的竞争是人才的竞争，这句话的内涵勿庸置疑，可是知识型员工，人，都走了，不!，不仅人走了，而且连他/她脑子里的知识――隐性知识，都带走了，企业哪来的竞争优势呢?道理地球人都知道。天呀，怎么越说越跑题了，不说了，这个是知识管理(knowledge management: KM)所涉及的领域，不能跨越边界。但是既然处在分工的时代，那么HR的职责之一就是让员工不想走，而KM管理者就是如何在员工走之前把其脑子里的知识都留守在企业？呵呵，真的不说了，我已经看到有双怒视的眼镜在窗外盯住我呢。立刻shut-up，要不会被人殴打。怕怕! 说到哪里了?
* 有效＋坦诚的沟通
沟通嘛，谁不会啊？就是你说，我听或我说，你听，再或两个都说，都不听。没错。可是实际工作中，你做到了吗？你说不沟通行吗？你有什么困难我不知道？我要求什么，你不知道？团队目标是什么你不知道？你做得好，我没让你知道我知道？所以，还犹豫什么呢？沟通啊！你看看沟通的英文是怎么写的，communicate，说白了就是一帮人(commun)，座在一起瞎“侃”(cate)，呵呵，就像一句话说得好，如果你爱她/他，就要让她/他知道。
* 建立对等信任
不要说书上没说，也不要说，别人照书做的都是书呆子(bookworm)，书上说，不，不，是我自己总结的，有效沟通的基础是互动（我特喜欢这个词，其英文是interact），坦诚沟通的基础是信任。信任是管理团队有效作业最重要的基础条件，也是所有管理行为的基础。因此，建立信任关系是团队运作的基础。总之，信任的重要性就不要多说了。
。。。
OK，回到工作关系的面试环节，为了检验其对未来周遭关系的适应度，在面试时，多试图了应聘人员的个人性格和行为特征（不要过分相信众多测评试题，这些试题只能在HR做出最后录用决定依据的1/3不到的比例，谁说的这个观点，忘记了，不好意思。），因此可就其在之前公司与上司和同事在处理某些具体问题时如何处理的？
OK，面试进行到这里，进程已过半。一旦你觉得该应聘者是“龙”，能匹配该岗位后，下面要做的就比较轻松了，但是，也不能掉以轻心。本来面试过程就是一个互动过程，你挑他，他也在挑你，当然，这里的他是那些优秀人才。因此，在整个面试过程中，HR作为企业的形象代言人（哈哈，我长得挺帅，怎么没人请我去做代言人呢，这样，就不用在这里苦苦敲打键盘，不过，没关系，开心就好，喝口咖啡先。）一定要显得专业(professional)，说不定，你一个小小的细节就让“人才”避而远之，溜之大吉。那作为一个HR，是很惨的――我的意思，是很失败，很可怜。QC的职责是进料检验，HR的职责（当然指recruiting）也是检验，人都跑了，还检验什么呢？你可别告诉我，走了他，还有其他哦。废话连篇，下面是：
我的招聘心得（续）
@介绍你的公司说，还用介绍？不屑一顾的眼神。当然，你觉得人家可以，人家不一定觉得你可以啊？！
OK，现在HR要做的就是要把这个“人才”“吸”住，像个大磁铁吸一个小螺钉！你想说，企业又不是我的，反正，就是这样子，工资就这么高，福利就这样子。呵呵，当然，同样一句话从不同的人嘴里说出来，所产生的效果（无论是激励，打击，等等）是很不一样的（你不反对吧！）个人认为，从以下几个方面来介绍：
（1） 企业文化
可不是告诉他/她，公司企业文化是“创新、求实。。。”等，我上公司website一看，抑或我一进公司，就看到赫赫几个硕大的字，我早知道了，还用告诉。没错，所以这里的介绍不是简单的传达，而是要有所比较的分析，当然和同行业的企业比较，而且如果你了解得渗透（意思说，你平时有所专研的话）可以用SWOT分析法来告诉他，他/她第一反应，哇塞！这个HR不简单耶！说白了，在介绍公司的这个时候，就是自我吹嘘――因为你是公司形象代言人啊，也是义不容辞啊。平时总是面试他人，也没有机会表现自己，呵呵，是吧？
（2） 薪资福利（什么工资，奖金，培训等云云啊，你比我清楚）
（3） 岗位挑战（也不要说得太挑战了，免得瞎跑人，说很有挑战也很有乐趣。。。。）
（4） 未来职业发展预测（让他有个盼头，人活着为了啥？就是为了心里的那个盼头。）
（5） 让她/他感受到在这里工作，很快乐，很开心。就像女朋友上街购物，看男朋友掏钱包的动作那样的开心。哈哈
@结束面试
在面试过程结束的时候，让应聘人知道有几个候选人，要进行评估（目的是不让他自以为是，让他有所期望。。。）OK，接下来就是整理自己的面试记录，评估每个应聘人与事先拟定的“清单”的匹配情况，选出前3个人。如果第一个不来，还有另外2个。如果3个都不来，那你就面临失业。哈哈！
我的理念就是：招聘不是一个事件，而是一个过程，一个动态的过程，我们每天都需要做相关的功课，不断完善招聘的过程，招聘就是一个搞研究的过程。既然是搞研究，就要用研究的思维来做我们每天的工作。我相信，假以時日，你一定是一个非常专业的HR，经理宝座，总监宝座离你就越来越近，当然还有外语。
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推荐,感谢楼主精心笔耘的智慧!RE:[原创] 我的招聘心得
就像女朋友上街购物，看男朋友掏钱包的动作那样的开心。看来楼主是深得其中的三味啊!RE:[原创] 我的招聘心得
不错 可是太罗嗦RE:[原创] 我的招聘心得
不错，努力 ！继续！
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招聘是一个动态的过程。面试过程最好是交谈式的进行，想知道候选人的真实情况，那就不要那么显得严肃。