[原创] 组织承诺──人力资源管理的新挑战
组织承诺──人力资源管理的新挑战摘要：
The new,market-based deal has some real advantages for employers. It gives them flexibility to rearrange the skill in their work-force,help the organization respond quickly to a changing environment, and limits long-term obligations. In the short run at least, it has reduced costs and pushed many of the risks and problems of managing people ontoemployees, who have borne the brunt of corporate restructuring. But the new, market-based emloyment relationship also comes with problems for important now that labor markets are tighter. Solutions to the challenge of retaining key skills, even in the face of the new deal at work, begin with understanding that the problem of reten is not entirely within the employer’s control. Eliminating the important sources of dissatisfaction with current job, the “push” to leave, still does not eliminate the “pull” from other opportunties.
关键词：组织认同感 (organization commitment ) 工作轮换(plan for turn over )
短期、中期、长期留人策略(short-term ,mid-term, long-term remaining strategy)。
引言:
在劳动力市场日趋成熟的社会主义市场经济条件下，市场对人才这样一种资源已形成自发的配置，所以人才的流动会更加频繁，企业不可避免地会有人才的流动。员工流动过于频繁便会给企业造成熟练员工匮乏，生产能力降低，而且容易滋生不稳定因素。但是正常的人才流动会给企业注入新鲜血液，从而保持活力和创造力。
正文:
组织认同感（organizational commitment）,是指员工对企业各种目标的信任、赞同以及愿意继续留在企业的程度。自Becker 1960年提出关于组织承诺的“单边投入理论”以来，学者们从不同的角度对组织承诺的涵义进行了重新界定。Mowday等人(1979)、Porter和Buchanan(1979)从员工对组织的感情角度定义组织承诺，认为组织承诺是员工对组织的一种感情依赖，以及员工对组织的肯定性的内在倾向。 Wiener(1980)用认同过程理论解释组织承诺，认为组织承诺是由于内化的行为规范的压力而使员工的行为符合组织的目标和利益要求。目前被大多数人所接受的关于组织承诺涵义的阐述是Allen和Meyer在1990年提出的三维结构模式一般认为（Mowday R T，Steers R M & Porter L M(1979)，The Measurement of Organizational Commitment. Joumal of Vocational Behavior. Vol 14：224-247.），企业认同感有以下几种类型：
情感认同（affective commitment）,主要指员工对企业的支持和参与程度有多强；
依存认同（comtinrance commitment）,主要指员工在感觉上认为留在企业的必要程度；
规范认同（normative commitment）,主要指员工对企业及各种目标的责任感。
在考察员工对企业的认同感时，应侧重于依存认同的指标，也就是旷工和人员流失这样的指标。因为依照逻辑推论，员工对企业认同与否，最终会反映在旷工和人员流动方面的统计数字。那些对工作不太满意的员工，或那些对企业不太认同的员工，往往会退出工作，其表现方式可能不时旷工，也可能永远离开企业。(最新人力资源精要词典 中国经济出版社)。
一项对雇员的调查研究表明：员工在工作中最为期待得是有趣的工作、开放的沟通和发展机会，而“安全雇佣”竟排到了55位。尽管承诺、信任是两件很重要的事情，但是他们更加需要的是专业的职业发展、培训、投资，这些能够减少他们对雇主的依赖。通过一项对3300位雇员的调查，Towers Perrin发现 45%的人认为他们在目前的企业中有晋升的机会，而且他们也认识到在一个企业呆一辈子是不现实的，他们对此也不渴望。 有趣的是，中层管理人员认为他们同计时制的员工相比，和企业的关系是一样的。（Managing Without Commitment PETER CAPPELLI）
在稳定的企业里，工作不会发生太多变化，因此保留相同的员工是有利的，但事实上，随着员工技术的熟练，兴趣的改变，他们的期望也随之上升了。把他们留在相同的工作上，也许就要给与比工作本身更高的报酬，他们也许也会因为兴趣的下降，导致工作业绩的下降。
一些企业就有职业轮换计划，就拿投资银行的职位分析来说，在工作了二到三年的时候，年轻的雇员希望离开，尽管把其中一些人留住更有用，但是大多数人在一般情况下都会离开，特别是最好的雇员。不必知道何时他们离开会引起更大的混乱，特别是项目工作，至少企业要制定工作轮换计划来避免组织的分裂。（Managing Without Commitment PETER CAPPELLI）
一些保留员工的项目竞争对手是很容易模仿的，比如 “金手铐”，补偿计划，这些都不是长期的。更好的是，创造一种独特不易复制的方法。SAS software人员轮换率大约为4%，而同行业为 6%，而且他们补偿也低于行业平均水平。他们主要的留人措施是给与员工购买住房的折扣，还有family-friendly benefits,例如照看孩子。SAS就好像一个巨大的农场。而离开公司，就会像离开一个社会圈子。另外一种方法是工作再设计调节雇员的摩擦，而不是减少它。还有一个方法是 更好的招聘，招聘那些更愿意呆在企业（也许他们选择比较少）。
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