[转载] 面对无才无德的“洋”下属，王总该怎么做？
胡总裁：欧洲阿奇斯集团中国区总裁，兼阿奇斯中国北方公司总经理，常驻南方，东南亚M国华裔,不信任中国雇员，过于偏袒同是M国华裔的技术部赖经理；王总：阿奇斯中国北方公司常务副总经理，常驻北方，“对总经理汇报，全面负责公司经营管理”，但无部门经理任免权；
赖经理：技术部经理，工学硕工，东南亚M国华裔；无才兼无德，满嘴恶俗之语，肆意呵斥属下；屡遭部门内外投诉，属下流动率过高，或被逼调离，或辞职，或忍受、或申请调离；并有暗箱操作，严重破坏工作流程的嫌疑；沟通有明显障碍，严重缺乏配合精神；…
面对这样的“洋”下属，王总该怎么做？
【阿奇斯中国北方公司人物介绍】
胡总裁：阿奇斯集团中国区总裁，兼阿奇斯中国南方公司和阿奇斯中国北方公司总经理，常驻南方某市，东南亚M国华裔
王总：阿奇斯集团中国北方公司常务副总经理，常驻北方某市，“对总经理汇报，全面负责公司经营管理”，但无部门经理以上级别人事任免权
赖经理：北方公司技术部经理，工学硕工，东南亚M国华裔
小安(女)：人事主管
耿工：原技术主管，后营销部销售工程师
龙工(女)：营销部客户经理
白工(女)：技术部QC检验主管
党工：生产部经理
迟工：技术部技术支持主管
【正 文】
星期四早晨刚上班，人事主管小安又报来技术部要求招聘的申请，并补充说技术部赖经理要求新人下周一上岗。语气中透出丝丝不满与不肖。印象中，王总也感觉到近几个月来技术部的人员流动过于频繁。思索片刻，王总对小安说到：“将技术部近六个月来的人员变动情况汇总报来”，秘书小安应声而出。
近来，提起这位赖经理，王总心中就隐隐作痛 …
赖经理是东南亚M国第四代移民，曾祖父原籍广东，因故背井离乡，此后在M国落地生根。三年前，阿奇斯集团中国区总裁胡总为确保集团技术秘诀和产品配方的安全，将其从阿奇斯M国公司技术主管位置上请来做了阿奇斯中国北方公司技术部经理，其时还在北方公司内引起过不小的震动。
北方公司刚成立时技术主管归属于生产技术部。原技术主管耿工是北方公司元老，勤奋、耿直，熟悉本地工程材料情况，技术实践上很有一手，颇为公司内外认可。赖经理到任后，技术部始才独立出来。耿工有了个新老板，也不再是“技术一把手”。虽伤感个人壮志未酬，但毕竟新老板是个“洋人”，且拥有工学硕士学位，耿工也就接受了现状。但这一事件使得公司内全体中国人颇有不被信任之感，一时间常常窃窃私下议论。
以后数周倒也表面平静，但耿工愈来愈发现赖经理是个饭桶草包。不光其理论似是而非，而且其为人素质也不敢恭维。例如：M国的气候炎热潮湿，中国北方凉寒干燥，施工环境差距极大，工程材料特性也不尽相同，但赖经理却固守自己的观点不变，并强令按他的指令执行。而一旦出了差错，又没头没脸不顾场合，不顾他人自尊地一顿恶骂，并常常恶人先告状，抵毁他人的同时，将自己摘个干净。
双方矛盾激化是在几次客户现场试验之后。现场试验通常由技术人员和销售人员同赴客户的生产现场做产品适配性试验。几次现场试验下来，赖经理、耿工的技术水平孰高孰低客户和销售人员也就一目了然。于是私下里，耿工、销售人员、客户也就难免议论议论赖经理的技术水平，这又更激发和强化了耿工埋在心中的不平。耿工与赖经理之间的矛盾终于愈演愈烈，最后终于被赖经理逐出技术部，发到了营销部做销售工程师，工资也降了三百。胡总坚持说那是因为营销部有提成，耿工也只能接受。
挤走了耿工，技术部留下了任劳任怨的QC检验主管白工（女）,和为人谦和的技术支持工程师迟工(后来经王总提拔为技术支持主管)。
以上是在王总来此任职常务副总经理之前的事情。王总到任后，关于赖经理的种种议论偶尔仍会传到王总耳里。例如各部门上下均有反应和赖经理沟通十分困难，往往简单之事到了他那里，会变得十分麻烦和不畅。王总自己也有同感。跟其他经理三分钟可以沟通办妥的事情，跟赖经理交流就得预算二十分钟以上的时间，因赖经理的应答和问话，常常让人感到不着边迹，或“看到”一般人看不到的地方。例如：
- 某某：赖经理，这件事很急，请技术部多支持喽 …
- 赖经理：我们技术部怎么不支持了？！
每每王总会问自己“是不是爱因斯坦也是如此？”。
近几个月来王总屡屡接到对赖经理的正式和非正式投诉，其中三件较大的事件如下：
客户经理龙工曾经很认真地建议王总要“管管赖经理”。龙工绘声绘色地描述了赖经理如何当着几位检验员和龙工的脸呵斥QC检验主管白工，其中不乏“Shit”、“蠢猪”、“吃屎去吧”之类的恶俗之词。白工被侮骂的直抹眼泪。
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生产部经理党工投诉赖经理暗地里指令白工“伪造半成品检测数据，刻意调高‘半成品’废品率；并用同样手法，暗自上调‘成品’检验参数，降低成品率。” （王总揣测：前者可能是赖经理为了确保成品合格率；后者可能是为了降低客户投诉率，及技术支持难度和工作量。但若属实，则手段卑劣和工作程序严重不当。）党工并向王总提供了与技术部现职员某某，前雇员某某的谈话记录作为凭证（尚无二位的签字）。鉴于事件过于严重，查实难度大，而且赖，党二位时常呛呛，王总未予即刻做出反应。再有一次是技术支持主管迟工请求调到营销部。理由是在技术部工作，心情愈来愈差，几乎随时都可能遭受人格侮辱。思前想后，不如调往营销部。若能继续做技术支持更好，不能，做个技术销售工程师也罢，“即使工资下调”。
当时王总联想起几个月来连续报来的实验工、检验员的辞职报告，以及自身几次与赖经理就频繁辞职交流的无果状态，心情沉重，逐给远在南方办公的胡总拔了手机，不料“己关机”。拔至胡总秘书一问，答曰“可能在飞机上”。随后给胡总发了个电子邮件，简述了白工受侮，徐工请调和技术人员过于频繁的辞职事态。 晚上又追了个电话，详述对技术部管理的耽心，望胡总予以关注，并请求胡总约束一下赖经理，胡总答应的到也十分爽快。
但事后几周赖经理似乎依然故我，直至某日王总亲自领教了赖经理的“无理”与“不合作”：
这一天，客户经理龙工提出某工程项目正在和对手PK,当务之急是技术部尽快派人前往客户现场做试验，以证明阿奇斯产品胜出一筹。并说已和技术支持主管迟工协商妥，但迟工请求“让上头跟赖经理打个招呼”。谁想，王总电话拨通赖经理办公室后，感觉到赖经理似乎有些情绪，并答非所问。遂决定带龙工前往面谈协调。
技术部位于厂区另一角独立的二层小楼。技术部小会议室内，王总首先让龙工将项目竞争情况作了简要介绍，随后龙工提出最好当天下午赴客户工场实地试验。王总此时注意到迟工微微点了点头。但赖经理却说当天下午不行。
王总对龙工：“最迟什么时间？”
龙工：“不能迟于明天。客户完全可以选择竞争对手，绝不会傻等阿奇斯。”
但赖经理说：“明天也抽不出空。”
王总问：“为什么？”
赖经理答：“总部安排了个检测试验，目前正在做。”
王总问：“总部何时要结果？”
赖经理答：“大约二个星期。”
至此，王总确信，赖经理是在故设障碍，营销人员多次反应的“赖经理实在麻烦，有事情不如直接和迟工协商来的省事”的说法得到了印证。王总亲自出马尚且如此，其他人面临的阻力和搪塞可想而知！王总此时强压火气说道：“客户是公司头等大事，不得耽搁。请技术部克服一下，最迟明天安排人员随龙工现场试验，不得有误。总部的检测，时间方面合理调配一下。”
…
“嗒嗒”，敲门声打断了王总的沉思，抬头。小安递来了技术部去年全年和今年一至三月份的人员流动情况一览表（摘录如下）：
10月份 出 1人 进 2人 合计13人
11月份 出 1人 进 1人 合计13人
12月份 出 2人 进 1人 合计12人
01月份 出 0人 进 2人 合计14人
02月份 出 2人 进 1人 合计13人
03月份 出 1人 进 1人 合计13人
六个月累计出7人，进8人；仅今年1-3月，就累计出进3、4人。今年集团对王总的考核指标之一是公司的全员流动率控制在9％之下，即全年人员流动不得超过7人。照此发展下去，岂不整个流动额度全给技术部都不够？
除过度的人员流动外，联想起迟工的请调要求，白工的受侮，党工的投诉，以及那天赖经理关于试验的推三阻四，王总确信必须正视问题，采取措施了。但胡总的过度袒护王总已有过耳闻，并也亲身领教过，到底该怎么办，王总陷入了深思…
如何你是王总，你会怎么做？
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