[转载] 从沃尔玛人力资源总监的演讲去思考一些我自己的经历
有一段时间，疯狂研究沃尔玛，于是在网络上搜索沃尔玛的资料，遇到王培女士的演讲稿，于是仔细读了若干回，写下一点感想。2005年4月22日下午。那个时候，我正在一家东北的末流小报的总编辑办公室，挣着在长春老百姓眼中的还过得去的薪水。每天两点一线，头脑中只是在评比各种“新闻”的优劣——靠，现在想来，那些人写的那些字，也能叫新闻么？
2005年4月22日下午。那个时候，我似乎感觉到了这种虚妄的尊严的末日；那个时候，我的安逸就建立在这个先天缺陷的基础上；那个时候，我还不知道，再过一个半月，我就要辞职告别那家小报。
2005年4月22日下午。那个时候，我的头脑中在思考五一时候得N场聚会；我刚刚交了德语中级的学费；我正思索着能不能找一家媒体座1年专门报道二战结束60周年的记者；但是我的脑子当中绝对没有关于HR的任何一点点的概念。
靠，我鄙视那个时候的我自己。
无知得可怕，自怜得要命。
4.雇主品牌建设——这个概念好。想到了就好，做得好就更好了。
5.沃尔玛企业文化中有三个精髓——包括顾客是上帝、尊重每一位员工、每天追求卓越——我想，用公共关系话语这三个方面是“对外公共关系”“对内公共关系”“对己关系”；用传播学话语是Mass communication, organizion communication, self-communication.
6.“每一个在沃尔玛的人都知道，我是25岁的，算一算15岁加入公司，好象也是不合法的”——话语中透着自豪、自信。
靠，不是吧。我好像都已经23了，如果我没记错的话。
还有两年，这个差距好像绝然难以弥补了。
15岁的时候，我刚上高中一年级呀。
强，服了。
往前比，不能比的。
往后比，还是往后比吧。
7.“你到底是要将它做到最快还是做到最好，这是完全不同的两个理念，引领你的业务发展。”
如果把我自己比作一个企业，我一直耽于“最好”，没有“快”，但实际上也没有“好”。这和我的努力方向和努力程度高度相关。
8.“员工在全球有160多万，是全球最大雇主。”“全球有160万员工，中国大概有多少？2.3万。”
——我的老婆，已经成为了这里的1/1600000。如此想来，虽然在世界排名第一的企业工作，也没有什么的。不过是个最最基层的兵卒。
9.从自己的内部一步一步提人上来，这是沃尔玛人力资源很重要的理念
10.“真正成功的企业和不那么成功的企业的区别在于你有没有身体力行做到这几项事情”
——沃尔玛的三项信仰字面的确非常简单，我相信不成功的企业的老总和员工也都听说过或者鼓吹过这些理念。
知易行难；捕捉到问题易、干掉问题难。不论民营企业、国有企业，总是有一批能看到问题的人，这些人中只有少数能够一直把问题当成问题，绝少有人能去解决，那需要太多知识、太多沟通，甚至太多勇气。
11.“在三项基本信仰的引领下，人力资源方面战略就是Get、Keep、Grow。”
简单，但是很有概括力，人力资源工作其实也就是这三个问题了。
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12.Get——“以态度招人”——“因为态度并不是那么容易改变的，如果有这样的态度，他进入之后，完全可以在技能上对他进行培训。如果这个人进入公司，跟企业完全不合拍，可能这个人技能越高，对企业造成的伤害越大。”回想我曾经效力的企业和球队。“态度”的确是一件很重要的事情。远远比技能重要。
在球队中，有无限抱怨的总是那么几个人，经久不变。
在DY中，沾染了一身党报习气、厚黑心肠的那几个人，终究一直又厚又黑；写惯了假新闻的记者，历经处理，依然写假稿。
在TY中，那几个退下来的厅级干部、局级干部，茶水分分秒秒、吹牛从不眨眼。
遥想DY招聘的时候，根本就没有一丁点的测试态度的客观试题。而TY的人力资源完全还是情谊运作。
13.Keep——“在发展人才方面，有职业发展计划、培训和发展”
企业绝对不会主动那么友善地给你培训、让你学习，那是因为它不这么做你就会走，那是因为它不这么做你就去了这么做的公司，那是因为这么做了的公司更加有竞争力。
C城平媒的发展远远没到不培训员工就要流失员工的地步。5支球队都没有战术素养，能够充数的球员满大街都是，贴一个广告，就来几百个人。所以没有各俱乐部老板根本没把留住员工当回事情。
14。“沃尔玛是一家全球性的公司，不可能说昆明的沃尔玛、深圳的沃尔玛、广州的沃尔玛，标准、人员配置是应该具有高水平、高素质，或者说至少同样的，具有一致性的……在小型城市、中型城市，能不能找到象在上海、北京、深圳、广州这里招的人才一样呢？他们愿意不愿意去呢？这是我们面临的一个困难。”
——外语培训行业在小城市面临的问题也比较严重。很多时候完全就是因为这个原因才不能开店。
15.“我们对新雇佣的员工以及升职员工，都要在这个测评中心滚一滚，测一测看，能不能在80％－90％以上满足未来的职位，或者满足你要应聘的这个职位，最起码跟这个职位比较接近。这个测评中心正在做。”
——基于心理学的数学、统计学应用，是未来的企业管理中的一个趋势。统计学会告诉我们一个与感官印象不同的、但是更加可信的世界。数据也许有缺陷，但是所谓中国式管理，实在是落后于时代了。
我记得一个在中国联赛执教并取得联赛冠军的的南斯拉夫教练，把球员的传接球、身体状况，球队的情况，全部数据化、表格化。哪个球员该不该上，用数据作参考。
16.“在沃尔玛我们有一个三分之一、三分之一、三分之一的原则，在整个的商场人员里，三分之一可能是内部的转职或者升职，将文化带过去。三分之一我们需要新鲜血液填补，还有三分之一能不能找到新毕业的大学生，包括本科的，将他们很新鲜的想法带到企业里。”
——本科毕业生的价值，就在于新鲜的想法。
一个很成熟的企业，首先要有稳固的文化，但是这种稳固是一种对刚毕业的年轻人开放的稳固。
在新闻、教育这样的行业，员工习惯认为创新应该从老员工开始，实际上多数时候都是从总编、校长开始。
当然了，我必须跟自己强调可以让毕业生马上发挥的两个条件，第一企业文化已经很稳固，显然国内企业很少做到。；第二要物色到很有想法的毕业生们，显然这个更困难。
看到沃尔玛的这样的理念，大概还是可以让在校生们欣慰一点的，因为如果你有价值有个性——还是有慧眼存在的，虽然通常都是国外大公司。
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17.“我们一直认为员工是我们的点子大王，当他有问题的时候，他可以跟上一级的领导来沟通，但是如果他的问题就出在上一级的管理层，或者他认为我上一级的管理层不能公平的解决问题，他可以去到更高一层，可以去到人力资源部，我们专门有一个员工关系组，负责这方面的”人力资源部中的员工关系组，对于平媒来说，显然要比对于一个零售企业，具有更大的意义。
这是一个独立的“司法”。能够胜任这个职位的人，其实比总编还少。
媒体的人力资源，应该有几套垂直系统，互不从属的。
18.“鼓励门户开放之后的打击报复”，这是DY中最常见的现象。当日益陷入孤独的F在遍前会上感慨“同志们怎么这么平呀”的时候，他显然应该想到，沉默不是能力问题、是文化问题。而且他没有设置一些有益的游戏帮助孩子们说实话，所以他这个家长，明知自己带的孩子都是吓大的，还没有进行系统性的心理干预，所以他的苦闷也算是自找。
同志们只能这么平，因为同志们都知道鼓起来的机会成本太严峻。
19.“大家都知道中国的劳动力市场很大，但是首先在广东，大家会发现劳动力市场已经开始有点荒了”
——无论DY,还是TY,都在觉得人有的是。的确，每一次招聘都会看到有无数看上去资历优秀的简历。
20.年度草根调查——掌握心理、及时干预
21.新进管理层九十天跟进计划——掌握心理、及时干预
22.“大家可能听说过有一个叫彼特的修车工，修车非常好，老板非常高兴，提升到他修车厂的主管，结果就将修车厂的业务搞的一塌糊涂，因为他的能力、技术就在于修车，你让他管人可能就不行了。”“做了采购，突然说不要让我再回营运了，有营运的人说千万不要让我去做采购，每个人的兴趣不一样。”
——在DY,“主任”二字是在宣判一个优秀记者死刑。
23.沃尔玛公司里有很多继任计划、发展计划
24.如何切鱼、切猪肉——这样的智慧只能来自草根，但是必须在好的文化下，由更有智慧的人组织，才能形成课件。
25.“很多时候大家觉得你做人力资源部了解零售业干什么，首先要记住，我们是在零售业环境下的人力资源部，我们需要了解这些。”
——DY的人力资源中，没有一个人懂得报业。她们是“摆事的”，不是“服务的”。
26.DOC、CDET
——DQ需要这两样。DQ甚至需要反过来做，让分校的校长轮流到总部各个部门实习。
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27.回顾一下王培在这个文章中提到过的所有的成型的沃尔玛人力资源方案。人力资源本土化。
对人力资源心存危机感
Get、Keep、Grow
以态度招人
运用技术制作关系招聘系统
关注在中小城市的人力资源的状况
内部建立人才测评中心，测评新雇用员工和升职员工
三分之一三分之一三分之一计划
特殊专业人才可向技工学校定做
门户开放政策
CBWA
挽留政策：文化留人、前景留人
年度草根报告（外包）
效绩评估体系
新进管理层九十天跟进计划
继任计划
为继任候选人专门制定发展规划
为女性管理层专门制定发展规划
学习中心
年度草根调查
DOC
CDET
根据投资回报率制定的很多培训，服务培训、技术培训、领导力培训等等
内部培训的认证员计划
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精辟。。。。RE:[转载] 从沃尔玛人力资源总监的演讲去思考一些我自己的经历
好，有深度。RE:[转载] 从沃尔玛人力资源总监的演讲去思考一些我自己的经历
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