如何解决关键技术岗位人员的离不开和靠不住？

引用 ........ 2010-7-4 22:29

好话题。不管什么类型的公司，都会有这样的问题，期待高人意见。

引用 爱上hr 2010-7-4 23:11

这个案例还是非常有意思的，呵呵

首先，我看完后觉得第一印象是，你把关键技术岗位人员的流失原因更多是归咎于他们自身上，或者外界行业环境导致，但这些因素顶多只是“拉力”，难道就没有“推力”的因素？也就是你们公司的管理上，是否存在什么问题呢？这是你们需要反思的。
如果单纯从关键技术人才的管理上，粗粗想的话，我觉得可以从几个方面采取措施：
1、尽快完善相关管理制度，降低关键人才流失造成的风险，比如竞业限制、服务期协议等。
2、在人工成本允许的情况下，对这部分人的薪酬考虑采用领先型策略，即超过市场上同类人员的平均水平，或者至少是保证和市场平均水平持平，既然是"关键"技术人员，应该人不会太多吧，这种钱最好不要省，当然了，考核要跟上。
3、在招聘时或者接班人培养时，对候选人的态度和品质要重点考察，有条件的话，做做背景调查，如果是互相挖墙脚，也别怪人家做墙头草了。
4、“人才梯队建设因受信任度影响严重”，这句话太隐晦，是说关键技术人员不愿意把知识共享出来吗？通常要把隐性知识显性化，建立知识管理系统不失为一个对策，要求他们做好工作日志或者小结，并且让他们通过信息系统来进行日常技术操作，所有操作步骤和关键环节都会在系统上留下痕迹的，嘿嘿。不过记得要把系统搞搞好，做好权限管理工作。
5、要给关键技术人员成长的空间，建立大H的双通道职业发展路径，让人家有点盼头有点成就感。
6、除了给钱，也多给些感情吧，多给些关爱吧

有点纸上谈兵了，呵呵，希望能给你提供些思路

引用 gufeng_1028 2010-7-5 16:54

本帖最后由 gufeng_1028 于 2010-7-5 16:59 编辑

个人建议：
1、从人性格的角度来分析，从事技术类的员工一般性格都是比较内向的，他们不会像销售人员那样外张，把所有的事情都向上级表现出来，而往往表现出来的时候就已经是要离开的时候了，但是并不是说这些人就没有办法沟通，因为他们在遇到不舒服的事情的时候往往都会找一个人来抱怨，当他们有抱怨的时候，HR就要着手调整了；
2、敬业协议，对于技术类人员是必须要签的，这个是避免资料外泄的一个基本的手段；
3、技术类需要做好人才储备，这种后备人才的培养，可以采用师傅带徒弟的原始方式，给师傅适当的奖惩，制定一个奖惩机制，专门对一个人进行培养；
4、建立相对宽松的工作环境，技术类人才需要一定的工作氛围和环境才能激发灵感，也是他们赖以生存的场所，一般这样的人喜欢独立做事，那么这个环境的建立是很重要的；
5、情感激励，内向的人往往注重情感因素，多些团队的活动，让他们喜欢这个团队；
6、多一些尊重和认可，一句表扬和一个肯定，对于他们来说可能比金钱更重要；
7、时刻关注市场变化，尤其是薪资体系的变化


抢了个地板！！！

引用 jijie.china 2010-7-5 17:31

这个案例还是非常有意思的，呵呵

首先，我看完后觉得第一印象是，你把关键技术岗位人员的流失原因更多是归 ...
爱上hr 发表于 2010-7-4 23:11

说的好，思路很清晰

引用 雪中鹰 2010-7-5 18:26

比较赞成以下方法：
1.首先必须要签竞业限制协议，对这些关键技术人员进行基本的约束；
2.人才梯队建设。把培养接班人作为重要的考核指标。广泛引进人才，进行储备。
3.为他们设计管理和技术双通道发展规划。
4.通过工作日志方法让他们在关键技术上留下痕迹。

引用 crystal_zhang 2010-7-5 21:18

谢谢分享

引用 chnfine 2010-7-6 16:07

学习中！

引用 wing.li 2010-7-6 17:59

1、从事技术类的人员一旦提出离开，通常挽留都没什么作用。他们通常都比较内向，甚至于木纳、古板。不是说无法协调，而是一定对其予以重视。
2、竞业限制协议，对技术和销售人员是必须签定的；
3、人才储备同时重要；
4、对这些人员要予以尊重和认可；

引用 hongzhou 2010-7-6 19:13

谢谢大家的宝贵意见，非常感谢！！
我已经大概知道该给这家公司什么建议了：
1.竞业限制协议，对这些关键技术人员要进行基本的约束；
2.人才梯队建设，把培养接班人作为重要的考核指标！（得给他们找点儿事做还能提高他们的成就感。）暂时比较倾向于师傅带徒弟应该比较适合这家公司。
3.为他们设计管理和技术双通道发展规划。盼头确实很重要！这也是个大学问，要学习学习再好好设计。貌似深圳公务员改革就搞这套来着。
4.通过更多地关心、参与、指引和肯定他们的工作，以及借助各种技术手段规范他们的工作过程达到既关心尊重他们又让关键技术留下了痕迹的目的。

引用 hongzhou 2010-7-6 19:18

是否增加一条：
让他们在适当的时候到别的岗位适度轮一下，开阔他们的视野。这样的话既能调动他们的工作积极性，又能考察他们的潜力，也让他们稍微了解一些掌握全局的难度，使其体会到对他们的关心和感受到他们是有盼头的。 本帖最后由 hongzhou 于 2010-7-6 19:25 编辑

引用 hongzhou 2010-7-6 19:33

接下来就是怎么去一条条解决了
还请大家帮忙指点指点我应该如何去学习这些内容：
1.竞业限制协议
2.管理和技术双通道发展规划（爱上HR提到的大H的双通道职业发展路径就是这个吧？）
3.如何选徒弟。。。。。。

引用 hongzhou 2010-7-6 19:34

再次感谢大家的热情参与和宝贵意见，谢谢！

引用 zpt 2010-7-6 21:09

首先要解决靠不住：楼上的已经有一些好方法，比如增加其团队归属感。我的意见是：可以为这些关键人员增加一些他们能够得到满足的管理工作，没有哪一个人会希望自己有影响力却没有权力。做得再绝一些，可以设顾问一类的徒有空名的职位给他们，这样，他们既满足于那样一个头衔而对技术的指导有帮助。
再次是解决离不开的问题。因为关键人员掌握着核心技术，要趁其还没离异之前把他们的技术传授下去，要做的就是激励新人竞争，使他们更快地把核心技术学到，写成公司制度，推崇这种文化；让关键人员发挥其顾问作用，贡献出他们的核心修养。
最后是离开这些关键人员，要做的就是毫不留情的推进优胜劣汰，让合适的人做合适的岗位，当然这是前面两步的结果。
本帖最后由 zpt 于 2010-7-6 21:10 编辑

引用 13526786299 2010-7-7 17:13

学习中，我们公司目前的状况是：我们公司是电子产品类企业，目前有安装售后这边的人员有这种情况出现，一直不得其解，公司有规定请假一天部门负责人扣100元工资，可是上月他们因为家里人生病，请假了十来天，他们就放出话来，请假扣那么多钱的话就不干了，属于这种管不严，靠不住，目前技术人员断层，可是我有个计划帮拉带来培训新人，可是老板目前在考虑中

引用 jadecheng 2010-7-7 18:40

请楼主多关注一下中人网，你会得到更多的。

引用 大尾巴的鱼 2010-7-7 23:06

1、激励，包括薪酬福利方面的近、中、远期激励，比如近期的绩效考核与奖金挂钩，中期的加薪加福利，远期的股票期权等；以及非物质方面的激励，工作环境、工作认可、工作成就感、工作关怀等
2、给予职业发展平台，员工能够在能力、职位等方面得到提升，还是愿意留下来的，企业职业通道设计，员工任职资格管理体系的建设等等；
3、做好知识管理，不把关键核心技术掌握在某一个人手里，要掌握在公司手上；
4、做好人才梯队培养，使人员能够源源不断得到补充，不因人员离职而断档；
5、约束的手段，比如竞业禁止签订。

引用 angelcaimi 2010-7-8 11:42

引用 小猫11 2010-7-8 15:55

学习下

引用 乐瑶HR 2010-7-8 17:09

回复 3# 爱上hr 的帖子


    学习了  谢谢哈

查看全部评论(42)