真实案例——培训专员的考核

    一、案例背景

    某服装销售公司，战略目标清晰，组织结构完整，组织运作还算比较顺畅，公司成员200人左右，人力资源部成员4名，培训专员1名。

    培训专员主要负责公司的新员工入职培训、知识类培训、心态类培训（包括服务态度）、简单的陈列技巧及新款衣服上架培训。

    培训专员的主要考核指标有：培训计划完成数、培训进度、培训满意度（有专门的满意度调查表）、培训资料归档

    二、考核问题

    服装销售具有季节性，旺季时，往往人员需求量大，新员工入职多，销售压力大，店员心态需要及时给予相应调整，新衣服上架也多，因此培训专员经常忙上忙下，计划表排得满满的，但还是经常完成不了考核指标。
    淡季时，虽然知识类培训可能会多些，但其他培训数量减少，因此，很轻松就能够完成考核指标。

     问题也就由此产生：旺季时，累死，考核指标完成不了，绩效工资减少；淡季时，轻松，考核指标反而完成得很好，绩效工资拿足额。明显有失公平。

    三、问题解决过程

    1、人力资源部认为这是绩效考核指标制定不合理，旺季时目标值定得太高，淡季时目标值定得太低，因此决定调整一下淡忘季的考核指标。

    2、不久，这件事情无意中被总经理知道，总经理认为这样很不妥，原因：旺季时，培训专员的确没有把工作做得很好，而淡季时，工作的确做得不错，考核结果还是能够反应出他的工作情况。再者，目标值的却是本身就是对其工作的要求，又没有脱离其工作本身，所以不应该调整目标值。

    不过他干多反而被扣多，干少，反而拿多，的确也不合理，因此总经理提出解决方法：人力资源部是一个团队，旺季时，其他成员应该给予他相应的帮助，这样他的工作部就做好了，考核指标也达到了。

    3、起初，大家都会抽空帮助培训专员一下，但时间一久，又恢复到原来的样子。于是总经理开会专门就此问题进行讨论。会议过程发现：如果培训专员考核指标没有完成，那么帮助的人，有没有责任？如果有，那自己也得有相应的培训考核指标，大家肯定是少一事，少一指标为好；如果没有，大家觉得那不是自己份内的事情，又没有责任，帮他一次两次就可以，总不能老是帮他，弄不好，把这额外的工作给揽到自己头上，这事不干。

    于是培训专员的考核指标还是没有完成。

    4、总经理很困惑，这考核到底还有没有意义吗？干多，扣也多。如果没有考核的话，不用将责任追求到钱的份上，说不定其他成员没这么死命的盯着自己职责，帮助同事完成其他工作的可能性还会大很多。
    最后很无奈，总经理决定培训专员继续任用，考核继续进行，同时在旺季时给培训专员一些补贴作为弥补。

    这个问题暂时到一个段落，但却给大家留下以下困惑和思考

    （1）这问题到底出在哪里，考核怎么就出现了这种现象？

    （2）怎么解决这种问题？

    （3）如果解决不了，是不是该取消考核？

    四、问题详解及后来的成功解决方法

    1、这问题到底出在哪里？

    我们来看一下指标的来源。

    组织目标——组织结构——部门人员配备——岗位职责——工作标准及工作量——考核指标——考核目标

    考核指标的提取和目标值设定基本上依照以上逻辑，即公司的经营目标或战略目标决定着组织结构，组织结构决定着部门内人员配备（也就是所谓的定岗定编），人员配备决定着工作内容、工作标准及工作量，而工作内容、工作标准及工作量决定着考核指标及考核目标。因此，在考核指标及目标根据工作要求设置，而考核仍然出现问题的时候，问题就出现前面一些因素，如工作标准或工作量。

    下面我们从前面的因素开始分析。

    （1）组织目标及组织结构。从案例中可以看出，这两个因素没有问题。

    （2）部门人员配备。从公司背景中我们可以看到，公司成员200人左右，配备4名人力资源成员。根据少于700人的销售型公司，每50-70人配备一名人力资源成员的人员配备原则，公司的人力资源部门人员配备是合理的。4名人力资源成员，配备1名人力专员，这也是合理的。因此这个因素也没有问题。

    （3）岗位职责。从案例中我们看到培训专员几乎包揽了公司所有的培训工作，连新款衣服上架培训都做了，这是否合理？从其工作效果来看，这样直接使他在旺季时无法完成工作，这不是因为他能力不够，因为一个人的确无法做到什么培训内容都会，因此这里是不合理的。

    （4）工作标准及工作量。岗位职责的不合理，直接导致其工作量增加，致使他在旺季无法完成培训计划，因此这个因素中工作量不合理。（工作标准在此案例暂不做讨论）

综合得出：致使干多，扣多，根本原因不在绩效考核本身，而是工作内容及工作量安排得不合理。

    2、怎么解决这种问题？

    既然是工作内容、工作量安排不合理，那么就从工作内容及工作量下手。

    （1）优化培训专员岗位职责。让其负责新员工培训、心态类培训、培训培训讲师（TTT），并建立内部讲师制度。其他培训则由内部选拔相应的能手做专类培训，比如让陈列专员或督导来做陈列培训，让督导来做新衣服上架培训，让财务部做盘点培训，让总经理做企业文化培训等等。

    （2）完善培训体系和内部培训师选拔制度。在旺季时，工作可以饱和；淡季时，致力于培训体系的建设及内部培训师的选拔，同样可以使工作饱和。此外，还可以充分利用公司的内部资源，加大知识分享范围，只是可能培训成本会稍微上升。

    （3）相应的变换考核指标。因为职责变化，所以调整一下考核指标，但这个已经不成问题了。

    3、案例总结

    （1）考核体系是一种评估体系，他无法解决工作安排不合理的问题。当评估结果出现问题时，我们不仅要从考核本身分析，还要看一下我们的工作安排是否合理。如果不合理，肯定会出现各种奇怪的现象，比如同一个人，不同时期，干多，扣多，得少的现象。

    （2）做绩效考核前，非常有必要对各个岗位进行梳理一遍，尽量的使工作安排合理，这样也还非常有利于清晰职责，和合理设置指标。

    （3）了解“组织目标——组织结构——部门人员配备——岗位职责——工作标准及工作量——考核指标——考核目标”之间的逻辑关系，非常有助于我们判断考核问题出在哪里。

    （4）绩效考核是一项系统工程，其他工作做得到不到位，直接影响考核结果。比如该案例中没有很好的内部讲师机制，致使很多培训工作都落在培训专员头上，这时就需要建立良好的内部讲师机制，才能使培训专员的考核变得合理。