老板需要什么样的人力资源管理者？

        似乎是从2007年底开始，人力资源师的考证培训变得炙手可热，一时间大量的人力资源师培训班应运而生，大有赶上TOEFL和IELTS的趋势，这时候就会想，人力资源管理的重要性和价值总算能够被人认可了，否则不会有那么多人踊跃的去报名参加考试，尽管通过率只有30%左右。

        前些天正好跟客户聊天，说起他们公司要招聘HR总监的事情，跟项目组诉苦说现在好的HR总监很难招。我们当时听了觉得奇怪，就问他说现在到处都是学HR的人，而且客户的公司薪酬水平在行业内已经是比较高的，如果没有特别高的要求，应该比较容易招聘到，怎么还会觉得难以招聘到优秀的HR管理者？后来他说了很多事情和现象，同时也描述了他心目中一个优秀的人力资源管理者所应该具备的几点素质和能力，让我们从企业的角度对一个老板眼中所定义的优秀的HR总监有了全新的认识。

        从我们的咨询经历看，当前企业里的人力资源管理者主要有四种，分别是“伙计型人力资源管理者”、“技术专家型人力资源管理者”、“顾问型人力资源管理者”、“左膀右臂型人力资源管理者”这四种。

A.伙计型人力资源管理者：

伙计型的人力资源管理者的日常工作多为人事行政类工作，比如统计工资、考勤、奖金、统计绩效办理社保什么的。这类人力资源管理者从不主动找老板谈工作，即便是找老板也是诉苦和反映问题，从不主动提出解决方案。因为老板让干什么他就干什么，跟跑堂的伙计几乎没有分别，所以顾名思义称其为伙计型人力资源管理者。

    如果企业里有这种类型的人力资源管理者，那么通常只能说明两个问题：老板不重视人力资源管理，因为在老板看来，人力资源就是管管人事统计、办理社保档案、统计考勤和工资的，替代性很强的一个职位；还有一种就是确实找不到合适的人来替代。

    存在即是合理。我们不能夸大人力资源管理的重要性，而事实上人力资源管理的重要性也因企业的规模、行业、团队素质的不同而存在极大差异。你不能指望一个劳动力密集型行业的人力资源管理者具备像华为、蒙牛或者宝洁公司的人力资源管理者那样的水平，这既不现实也不必要——业务简单、规模不大的企业，有任何人力资源问题，老板基本上都可以亲自解决，何必再去高薪聘请一个人力资源管理者呢？

    不过，如果你恰恰在劳动力密集、技术含量低且规模很小的企业担任人力资源管理者，恐怕你很难发挥你的才智，也不容易获得发展的空间。但是这并不表示你可以固步自封，如果你能够不断提高业务水平，你的价值总会有发挥的空间和机会，否则你只能永远成为替代性强的、一个挂着HR经理/总监头衔的HR助理。

B.技术专家型人力资源管理者：

人力资源管理是一门技术性很强的管理学科，而为了便于学习和理解，学术界也把人力资源管理划分成六大模块（人力资源规划、招聘与配置、薪酬福利、绩效管理、员工关系管理、培训与开发）。这么做的好处是可以强化各个模块的专业性，对于那些规模较大、业务较为复杂的企业，这是很有效的一种方式。但问题在于，过分强调模块化会导致各模块之间的关联性不足，容易顾此失彼——这六个模块在现实中相互影响，不可能完全割裂。

    技术专家型人力资源管理者通常都精通各个模块的方法模型，可以用很专业的方法来完成各项人力资源工作，但这类管理者最容易犯的一个毛病就是不管业务、不管组织、不管运营，只会埋头做人力资源。

    企业永远都是经营第一、管理第二，而人力资源管理的意义和价值在于为了确保企业能够保持长期稳定的发展而以适宜的成本去获取和使用足够高质量的人力资源。从这个意义上讲，人力资源管理是方法而非目的，人力资源管理专家应该是为了业务而服务，而非为了人力资源管理而服务。

如果你恰好是技术专家型人力资源管理者，那你就真的需要把注意力从人力资源转移到组织和业务上，因为老板不是真的需要专家，而是需要解决问题甚至是控制问题不发生的管理者。

C.顾问型人力资源管理者：

有人曾经跟我调侃，说我们做咨询顾问的永远都是顾得上就问、顾不上就不问，从来不替企业做决策。其实他是不了解咨询行业，因为我们在给企业做管理咨询的时候，往往是从第三方视角提出观点和建议，我们不能也不可能替代企业最终做决定，这是身份和立场决定的。但如果作为企业的人力资源管理者，就绝对不能是顾得上就问、顾不上就不问的顾问型。

    一个优秀的人力资源管理者，不仅要具备扎实的专业知识，还需要深入到企业的业务和运营管理过程中，以专业视角来审视企业的业务问题和管理问题，并通过人力资源方面的方案来解决。这就要求人力资源管理者必须深入到业务一线以了解运营，并定期与老板沟通，及时把握公司的战略目标和方向。

    老板可以顾不上就不问，但人力资源管理者不能，因为老板聘请你担任人力资源管理者不是让你来做顾问的，而是为了解决问题。

D.左膀右臂型人力资源管理者：

    细心的读者留意观察就会发现，很多跨国公司在90年代初期进入中国的时候，一般都是以XX公司（中国）代表处的方式来开展前期工作，这个时候首席代表（一般都是未来的CEO）通常都会带上两个人来华，一个是财务管理人员，也就是未来的CFO；一个是人力资源管理人员，也就是未来的CHO。这说明什么问题？这些跨国公司到中国开辟新市场，除了“大拿”CEO之外，最重要的两个职位，一个是CFO另一个就是CHO——CFO管投融资、财务和税务环境分析，CHO管人才获取和培养。由此可见，可见这些跨国公司对人和财的重视程度，也进一步印证了跨国公司每进入一个新兴市场，都会高度重视人才的获取和培养，所以说CHO是老板的左膀右臂，一点不为过。

       左膀右臂型的人力资源管理者已经超越了一般人力资源管理者的局限，他们除了具备扎实的人力资源管理知识和丰富的经验之外，还会帮助老板算账、省钱，甚至帮助老板挣钱、帮助公司创建优秀的雇主品牌。例如众所周知的宝洁公司、IBM公司、华为公司、ABB公司、西门子公司等等，哪一个不是业界翘楚？哪一个不是具有优秀雇主品牌的企业？这些成就大部分都要归功于CHO。

       左膀右臂型的人力资源管理者既像是一个大管家，向业务一线源源不断的供应优秀人才并且确保人才的获取和使用成本保持在一个合理的范围内；左膀右臂型的人力资源管理者又像是一个魔术师，把普通员工批量培养成业务高手，实现了人力资本的持续增值，进而实现公司业绩的持续提升。

       能否成为老板的左膀右臂，不仅取决于人力资源管理者的知识、技能和经验，还取决于自身的角色定位。对任何一个企业而言，实物资产、客户资源、行业地位、盈利水平，归根到底都是源自人力资源这一源动力。