打蛇打七寸——巧妙设计管理人员薪酬

    在近来的商界热点“国美事件”中，总裁及副总裁等多个黄氏旧部倒戈陈晓阵营，原因很可能是股权激励现行董事会之预期比黄氏时代更进一步；另一则消息是开板将满一周年的创业板，限售股将解禁，公司高管纷纷挂冠离职，再一则是个访谈，一个曾受无年薪之害的曾经商界标识性人性褚时健在接受凤凰采访时说：“现在国企高管的年薪制有些过了”。这几则消息都透露一个共同的信息就是在现代企业中典型的高管激励不尽规范或者严谨；然而现媒体过多关注于道德层面的评判，却很少有理性的对高管激励的探讨。

    经理及以上高层主管（以下简称主管）是现代企业生存和发展的关键，这一点我相信绝大部分懂点管理学的人基本都没什么异议。而这些人同样也是活生生的人，亦即他们也有着正常人的七情六欲，甚至在表现欲、权利欲和占有欲上比常人更甚，因而对他们的关注和激励对企业管理甚为关键。这也是为什么在西方企业董事会中，一定会设置专门的薪酬福利委员会（与战略委员会和审计委员会并列）的根源了，其逻辑就是对高管激励是必须而且也需要是科学的；可惜在大陆的上市公司中，薪酬福利委员会有其名无其实。

     主管的薪酬普遍比较高，但怎样给却是一门学问。（插播一下，其实在欧美，人力资源咨询行业最大业务量的两块就是高层薪酬设计和福利体系建设，而不是象大陆一样做整体薪酬体系设计等）而且现在全球的趋势也是主管的变动部分占其总薪酬的比例越来越高。因为职痊越高的人其所担任的职务与公司前途、利益关系越密切。这一类的人员如果能够全力为公司打拼、冲刺，对公司促进是显而益见的。

     主管薪酬的设计重点是，每月固定的薪酬应纳入一般的薪酬规范并且保证每月薪酬水平达到一个基本行情；至于其年度收入，重点考虑全年度的工作贡献，依据每年（或者更长周期）的目标及职务内容确定，并且后一部分才是重点，更为关注其绩效结果。

    主管薪酬需要达到一个基本的市场行情，现在企业管理不强调从一而终，工作的变动对现代职场人是必然也必须经过的过程，为保证主管们的相对隐定，必然需要支持其一个能维持体面生活、支付房贷的薪酬水平。但另一方面每月固定的薪酬，不应该过高。

    关注绩效结果一方面是因为现代企业面对的竞争都是非常激烈，公司在经营管理上，一定要把这样的压力，适度的转移到经营管理人员身上，而转移的最佳方式，就是透过绩效管理，让主管人员，承担绩效的压力。绩效好年度薪酬就好，绩效不好，年度薪酬就少一点。试想如果一家公司中高层主管，出现居高位、领高薪却没责任的现象，这时不论公司如何强调，公司将依员工的绩效决定薪酬所得，期望员工努力以赴，员工可能会相信吗?或许每家公司或多或少都存在这种现象，但绝对不能成为普遍现象，否则企业肯难长远发展，因为这损害的是企业文化或者价值观。绩效管理的文化必须是自上而下的，只有上行才能达到下效的效果；一个企业文化或是价值观的形成，不是用呼口号或是贴标语就可以的达成的，它是需要长时间用行动来证明公司的决心，最后大家被潜移默化（其实这也是为什么要改变一个企业文化，会有那么困难的原因之一）。

根据以上的阐述，主管的薪酬应达到以下的要求：

Ø     薪酬每月固定发放部门必须达到市场行情；

Ø     任何部门或者职能主管年度所得决定于其年度目标及完成的绩效；

Ø     薪酬收入与个人的绩效结果直接相关；

Ø     其年度收入水平还取决于公司的年度效益；

Ø     高管的总年薪还可根据每年职责与目标的变化有所调整；

Ø     总薪酬中是否包含年终奖金须事先说明清楚，一般建议是包含；

Ø     分红或者股票（期权）激励是必须而且唯有如此才能让主管们真实关心股东利益回报。

以某一部门主管为例，根据其职务内容及当年度目标定出年薪为150万。但是其每月的薪酬是7万，假设绩效奖金一年分两次给，上半年为40%，下半年60%则其年薪发放程序如下：

Ø     每月薪酬7万，一年共领12x7=84万；

Ø     150万-84万=66万，意即这66万是属于绩效奖金，以绩效成绩为主。

Ø     上半年贡献薪=66万x40%x上半年绩效成绩=26.4万。假设上半年绩效成绩为100%，则该员上半年可领26.4万，如果表现差的话，则低于26.4万，表现好的话，则高于26.4万。

Ø     下半年可领的贡献薪=66万x60%x上半年绩效成绩-年终奖金。

    请注意，以上绩效成绩是指公司绩效与个人绩效结合的结果。从以上例子就可以了解年薪是浮动的，即便当年度所定的金额，也可能因为绩效结果的好坏而变化。这样一个主管人员就不会出现因为高薪却可以不努力的情形。不过这样的薪酬系统的关键因素“绩效管理”，如果绩效管理做得不好，那么对整个制度的公平性与管理的效果，就会大打折扣。这也是现在国企的年薪制度受到评击的根本原因，其实并非国资委设计的年薪制本身出现了什么问题，而是对国企的绩效评价体系出现了偏差，有关“绩效考核系统”，会在另文中专题说明。

    采用年度总收入对公司而言的附带收益就是避免高层领导任意破坏薪酬制度，减少HR部门的麻烦。亲疏远近亦为人之常情，如果总经理需要对个别主管另眼相待，HR就可以建议在年薪部分处理，可以是绩效成绩加分，也可以是总年薪上增加相应金额，而一把手本来就应有这些调整的权利，因此一来可满足总经理的需求，二来也可以避免在每月的薪酬上破坏薪酬制度了。

公司其实除了管理人员外，还有一些掌握关键技术的专业人员也是企业发展的关键，核心岗位的专业人员同样可以用年度总收入核定薪酬。在这种情况下，虽然不一定履行组织结构中的实职管理职务，但可以做为项目管理人员，根据这些项目确定年收入，并且其水平可能更高，这样也就激发许多专业人员的潜力，同时也增强了其个人自我满足感。这对消除企业管理中“官本位”的现象也是非常有帮助的，其具体薪酬设计参加以上方式办理即可。