案例分析——难管的秀才兵（你回答我就加分！）

引用 西风吹书 2012-7-18 23:34

个人拙见，时间有限，抛砖引玉：
1、请描述这个案例表明的主要问题是什么？
   大概念上是管理问题，细节上又突出了绩效考核和绩效考核前的培训矛盾、整体培训问题、人员沟通问题、企业内部执行矛盾、项目标的物不清晰的问题、非人力资源的人力资源管理不到位的问题......

2、针对这个案例，如果您是技术总监A，下一步该如何走？为什么？

   首先针对管理学院一卡通系统,要明确的书面的任务达成标的物的确认,不能因为可户的无限要求而无限的提供解决方案;
    其次针对本部门的考勤问题,要耐心的说服和服从为主,不能自己在大会上同意但是在部门上却反对;
    再次,培养好自己被部门的后续的技术骨干力量,因为在企业制度进行变革的同时势必会影响部分人员的固定思维模式,所以,适当的"杀鸡"是合适的.
    最后,加强本部门和自己的沟通管理能力,和人力资源部门一起调查本部门的培训需求,并落实.

引用 西风吹书 2012-7-18 23:36

斑竹的3和4问题太大,可不是一句两句就说完了......

引用 晚霞的天空 2012-7-20 13:19

1、请描述这个案例表明的主要问题是什么？
  公司发展壮大后，走向规范化，流程化管理面临的各项管理问题。
2、针对这个案例，如果您是技术总监A，下一步该如何走？为什么？
  真正理解公司实施这些举措的目的什么，调整自己的定位。在实施公司这些管理举措时，根据自己部门的工作特点，提出自己的建议和和方案。
3、针对这个案例，如果您是人力总监C，您何改进对研发人员的绩效考评方案？又该如何推进您这一方案？为什么？
首先，让技术总监明白绩效考核对他管理的好处。而不是强硬的推行。让技术总监参与绩效方案中，让他当主角，人力总监只是配角。只负责提供考核方面的帮助和建议，让技术总监感觉是他自己在做自己的考核，人力总监只充当老师的角色。
4、针对这个案例，如果您是总经理B，您的解决方案是什么？又该如何推进您的解决方案？为什么？
坚定公司要变更的决定和信念。在推行公司各项政策时，更多的让员工工明白自己为什么这么做的原因。在不影响大的游戏规则的前提下，一些小的方面，可以做适当的调整。

引用 candyshy 2012-7-21 11:09

围观看各位大虾解答

引用 eva0915 2012-7-21 14:31

谈谈我的拙见：
1、请描述这个案例表明的主要问题是什么？
本案例现在已陷入一个怪圈，总经理已明白，企业想要做大，就必须要规范管理，但是，面对强势的技术部门，却又感觉力不从心，或者可以说如从下手，所以导致很多问题的主导权已转移至别人手中，所实施的一系列项目，很可能会胎死腹中

2、针对这个案例，如果您是技术总监A，下一步该如何走？为什么？
如果我是A，这个要分两步看，如果A对公司的一系列改革持否定态度，很可能导致新制度无法实施，从文中可以看出，B对A存在很大程度上的依赖
如果A能改观自己的看法，需认真的与B做一次深谈，切身的去了解B的思虑以及现在部门存在的问题，拿出切实可行的做法，而非由人力资源一刀切的做法，压的越紧，反弹的劲就会越大，所以找到释放口才是王道

3、针对这个案例，如果您是人力总监C，您该如何改进对研发人员的绩效考评方案？又该如何推进您这一方案？为什么？
如果我是C，可能不会跟A说少数服从多数这样的做法，尤其对于技术部门，怀柔政策更加实用，在没有取得A的支持的情况下，盲目的施压，结果就是两败俱伤，结果受伤的必然是C，因为B是公司个骨感，是核心。
如果我是C，我会约上B，与A来一次深谈，切实分析目前单位面临的现实情况，以及为何要推行绩效，对大家的优势又在哪里，争取让A能理解这种做法并非给他们部门额外增加负担，而是在给他们提供更高的发展平台
另外，绩效的全过程应该由A去主导，而非C，本末倒置，难怪A部门从上至下一直抵抗


4、针对这个案例，如果您是总经理B，您的解决方案是什么？又该如何推进您的解决方案？为什么？
针对B，我想应该是有个大局观在，但是还缺乏实施的具体思维，所以被A将军后，对自己的做法也产生的怀疑。建议B先梳理一下目前但是的人员结构是否合理，如果跟A无法正面交流，但又很想挽留A的话，可从这方面入手，调整人员结构，分工到人，不把所有的压力全部释放在A身上，或许可行

以上为个人浅见，各位见笑了

引用 和闲 2012-7-21 21:36

eva0915 发表于 2012-7-21 14:31
谈谈我的拙见：
1、请描述这个案例表明的主要问题是什么？
本案例现在已陷入一个怪圈，总经理已明白，企业 ...

说的很好！ 受教了

引用 calvinlee11 2012-7-21 22:03

1.技术出身者还有对操作者向管理者的转变，没有学会使用管理工具，不习惯管理规范化
2.与人力资源总监、总经理一起重新理清流程，制定更为合理的绩效考核方案，强调结果指标与过程指标的并重。
3.考勤制度要执行。但不列入绩效考核范围。重视对绩效过程的考核。
4.加强与A的沟通

引用 calvinlee11 2012-7-21 22:06

让直线经理明白绩效管理的好处，帮助其开发有效的绩效考核指标体系，使绩效考核成为真正有用的激励下属努力工作的方案，而不是HR部门想出来强加的方案。

引用 calvinlee11 2012-7-21 22:09

calvinlee11 发表于 2012-7-21 22:03
1.技术出身者还有对操作者向管理者的转变，没有学会使用管理工具，不习惯管理规范化
2.与人力资源总监、总 ...

1.B对A的考核有问题。因为是B的母校，所以加大成本尽力做好。造成各种问题。B有部分责任。

引用 nini320728 2012-7-23 10:21

菜鸟拙见：

1.这个案例表明的主要问题是公司处于发展阶段中公司的文化制度与员工之间的冲突
2.针对这个案例，如果我是技术总监A，第一步是先与人力资源总监商量，是否可以将技术骨干的工作时间调整为弹性工作制，满足员工的实际工作时间需要，与HRD达成一致后，报批总经理。然后，向人力资源部申请招募一位技术助理，专门负责与技术总监工作，负责技术类文件归档整理呈报工作。第三步是将学校要求一卡通增加功能的要求书面报告给总经理，这可能牵涉到资金，时间和技术骨干的增加，总经理批准后再实施计划实行。
3.如果我是C，当发现BSC不适合公司的实际情况是，应当考虑到其他考评方法，比如360。推进这一方案首先需要GM支持，在确保GM理解和完全接受的情况下，在开始在员工中推广。
4.如果我是B，应该与A和C深入讨论目前出现的问题及原因，是否是公司的文化制度已经不适应现阶段公司的发展，是否应该及时做出调整。

引用 一锋化千羽 2012-7-23 12:55

1.老板已经明白，企业要发展，须使用规范化，流程化管理；但是，HR部门在真正推行这些制度的时侯，需要根据当前员工的需求来拟定，而且，是需要大家公开讨论通过，才可以推行的。但是，文中并没有提及。
2.研发部门，还负责收款，个人认为，在这里，职责分工不明确。

3.从文中的反映情况来看，研发总监A平时与他部门的员工沟通不够，没有建立起应有的威信；单就考勤制度来说，可以先拿公司制度在本部门进行讨论，了解员的意见和可行性建议，然后再与HR部门讨论协商。

4.HR部门和总经理B，在推行绩效考核方案之前，首先把准备工作做充分，公司年度目标，考核标准，激励方案，沟通会等，这一些基础性的工作做足，获得大家的支持，才易于推行。

引用 和闲 2012-7-23 13:50

一锋化千羽 发表于 2012-7-23 12:55
1.老板已经明白，企业要发展，须使用规范化，流程化管理；但是，HR部门在真正推行这些制度的时侯，需要根据 ...

说的很对，其实归根到底还是“人治”出了问题，从这方面入手是解决问题的根本

引用 ciciqi 2012-7-30 17:01

管理要制度化，经理要有经理的威严，管理要有方法，对于嚣张的员工不能姑息

引用 915985366 2012-8-1 15:23

当企业做大的时候就要进行管理，在管理的过程中有很多的不能服众的情况，在制度推行的时候要考虑很多元素，有的人就是做技术的人，要是做管理可能浪费了人才，有的人不会技术但是很会做管理，所以要有两个选择的方向，一个是技术口，一个是管理口。还有就是要有明确的考核指标，对于技术人员的考核和做管理人员的考核不太一样，一个是过程，一个是结果，我们要给技术人员一个目标，他们就很好管理了，至于考勤这一方面，技术人员可以不做，但是要用结果来说话。

引用 徐瑶丫头 2012-8-1 16:59

915985366 发表于 2012-8-1 15:23
当企业做大的时候就要进行管理，在管理的过程中有很多的不能服众的情况，在制度推行的时候要考虑很多元素， ...

很有道理哦！

引用 徐瑶丫头 2012-8-1 17:07

915985366 发表于 2012-8-1 15:23
当企业做大的时候就要进行管理，在管理的过程中有很多的不能服众的情况，在制度推行的时候要考虑很多元素， ...

很有道理哦！很认同的！

引用 megen0518 2012-8-2 10:17

我觉得绩效考核不是说做就做的，需要合适的时机和基础。
首先，部门岗位职责都梳理清楚了么？是否都有明确的岗位说明书？等等
其次，绩效宣讲也是很重要的，总经理除了口头支持还需要在全体员工面前表示对绩效工作的支持性和决心，让大家知道这是必须要做的事情。
再次，人力资源部要让大家知道绩效管理的目的是什么，做绩效的好处是什么？
还有，就是绩效的制定和执行者是部门负责人，如研发部，就是总监A，所以先要做好A 的思想工作，还要对其进行培训，人力资源部只是绩效的辅导者。
总之，绩效是个大工程，不是靠人力资源部来完成的。

引用 qq0681 2012-8-2 15:51

1、请描述这个案例表明的主要问题是什么？
如何实现专业技术人才向高效管理者转变的问题。A是个专业技术人才，但目前还不是一个合格的管理者。

2、针对这个案例，如果您是技术总监A，下一步该如何走？为什么？
作好技术骨干D的安抚工作的同时，积极向总经理B和人力资源总监C讨教，了解公司的绩效考评对研发技术人才的要求，并针对本部门的状况和B、C沟通，商讨如何对研发技术人才进行绩效考评。最后向公司申请外训，即如何实现专业技术人才向高效管理者转变，补足自己的短板，主动实现角色转变。

3、针对这个案例，如果您是人力总监C，您该如何改进对研发人员的绩效考评方案？又该如何推进您这一方案？为什么？
研发人员的考评，具有特殊性，应实行以项目周期为考核周期的考评，结合结果导向和过程管理，进行考评。研发人员考评方案的制定，应以技术总监A为主角，人力资源总监C仅提供理念和方法，充分调动研发部门人员的积极性，最后讨论后确定考评方案。

4、针对这个案例，如果您是总经理B，您的解决方案是什么？又该如何推进您的解决方案？为什么？
暂停平衡计分卡的推进，选择适当时机推进绩效考评。责成人力资源总监C对公司现状进行调研，明确组织架构、部门职责和工作说明书，梳理公司相关流程；制定公司年度发展目标，明确公司预算，根据客户、财务、内部运营、学习与成长四个维度，分解到相关部门，形成部门的考核目标，再分解到岗位，建立绩效管理团队，调动各部门负责人的积极性，在某个部门先行实行，成熟后，再向其他部门全面推行。

引用 yizhixiaohuitu 2012-8-2 16:44

qq0681 发表于 2012-8-2 15:51
1、请描述这个案例表明的主要问题是什么？
如何实现专业技术人才向高效管理者转变的问题。A是个专业技术人 ...

非常到位，赞同

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