| 问题：我们公司是一家小型超市，现有人员近200名，近一年来公司业绩不很理想，许多员工工作状态不佳，经常有顾客或同仁的投诉。 为此我们曾经用奖惩制度试图规范员工的工作态度与积极性，但是效果不佳。根据这种现状，想到用绩效考核来规范。现已拟做工资与绩效挂钩的工资模式（每月对员工进行考核），想通过量化考核指标，指导员工更好的工作。公司所有职位加起来20多个，可负责行政人事就我一个人，而岗位职责都没有，量化与考核工作量很大，我觉得小公司做这么细的考核不太现实。 请问专家我们公司的绩效考核做还是不做，细还是粗？怎么做才可行呢？请指点。 解答：员工工作状态不佳，或经常有投诉的原因到底是什么呢？只有找出了根本原因，才能“对症下药”。“用奖惩制度试图规范员工的工作态度与积极性”是解决这个问题合适的“药物”吗？只有先解决好这两个问题，才能谈如何做好绩效考核。 关于绩效考核，有三点建议。 首先，绩效考核从考核项目的内容上来说，会分为两类：一是结果导向为主的考核，一是行为导向的考核。对于超市的考核，由于其业务的服务型特征，应该偏重于以行为考核为主，因此多一些对各岗位的行为规范的要求和考核是必要的。 其次，无论是量化考核还是定性考核，都要充分考虑数据的收集能否简单方便。操作要点是，尽量让考核数据的收集成为业务流程中的必要环节，这样就不需要特别为了考核而收集某个数据了。 比如对收银员的收费出错考核，与其给他一个出错次数的考核指标，还不如直接规定收费的“规定动作”和复核程序来得有效。至于说是否量化，做的粗还是细，应该以是否有利于公司各部门质量、效率、成本方面的改善为导向（这是绩效管理最重要的目的），根据具体情况而定。 另外，公司人事部门在考核中主要是起组织考核与体系维护方面的作用，更多的工作是靠各部门主管人员来做的，本公司只有20多个岗位，工作量上应该可以忙过来的。 绩效指标要年年变吗？ 问题：HR在修改或制定新的考核指标时，往往针对的是目前某些人或公司中普遍存在的问题。强烈的针对性常常让被考核者很敏感。这样的做法对吗？应不应该每年都修改指标呢？（提问者：nn2005） 解答：既然是考核，为了避免目标稀释，不可能方方面面全都考，只可能考核关键绩效指标。一般而言，关键绩效指标会从以下三个方面提取：一是工作的难点；二是占工作期绝大部分时间的重点工作（或该岗位的主要职责）；三是当前的主要任务。这三方面指标的提取都是有针对性的，但都是“对事”而不是“对人”。员工之所以会感觉是针对他个人，常常是绩效考核的前期宣导工作没有做到位，没有让员工真正了解绩效考核的意义与作用。 至于指标是否需要每年都修改，就要看员工的绩效数据是否处于一个“统计管制状态”之中。即，把员工的绩效数据按时间维度画成图表，如果数据总是围绕着某个值上下呈稳定的波动状态，就是处于统计管制状态了。这时，意味着不良结果的所有特殊原因都已消除了，剩下的都是共同原因。在一个稳定系统中的个人即使再努力也无法改善自己的绩效，就好像一个力气再大的人也无法把自己举起来一样；99%的事故都是共同原因造成的，而个人因素导致的事故只占1%.员工一些绩效好，一些绩效差，都是随机因素造成的结果；调整指标并辅以更大的奖励与处罚也就没有意义了，只会使士气低落。这时，绩效改善的责任落在了管理者身上，监督工作应集中在超出统计管制的员工身上，而不是绩效差的员工，管理者要力争通过消除共同原因、降低变异以及改进流程来提升系统表现的平均值。 而如果绩效数据的表现未处于统计管制状态之下，意味着未来的绩效表现是无法预测的，许多特殊原因导致了不良的绩效结果。这时，有针对性的、定量的、以改善为导向的考核就非常有意义；同时，依据实际情况来调整指标也才是可行的。 生产部门采用何种薪酬模式？ 问题：生产出成品的最后一环，即包装车间的管理人员，采用哪种薪酬最能激励人？一是层级工资，二是用绩效考核得出单位产品的产量工资X他每月的总产量。还有更好的方法吗？（提问者：真诚永恒） 解答：一般来说，对于生产部门的基层管理人员，我们主张尽可能地采取与产量挂钩的绩效型薪酬模式。但是作为绩效考核目标来说，产量不应该是唯一的目标，还应该有质量、成本等导向的其它目标。 至于一种模式是否具有激励性，则不仅是取决于是用哪一种薪酬模式，而是取决于两个条件：一、公司给该岗位提出的绩效目标是否合理（目标是否符合：既不是轻松可以实现的目标，也不是经过很大的努力也不可能实现的目标）。二、在实现绩效后，员工获得的薪酬是否让员工感到公平。 并购中人力资源如何整合？ 问题：最近，我发现中国许多企业都开始进行大规模的企业并购活动。但大多数都没成功，原因主要是未处理好企业中的人的问题。请教您对现在企业并购中人力资源存在的问题及结合最近的并购案例谈谈相关的策略 解答：并购失败的比例高，并购后人力资源整合不到位是一个非常重要的因素。中国企业在并购过程中，在人力资源整合方面最容易出现企业核心人才的动荡与流失问题。据P.普里切特和D.鲁滨逊的调查，在并购的第一年内，有47%的高层管理人员会辞职，在三年里，这些人中的72%会最终离开，在留下来的人中，将有很多人不再忠于职守，而是身在曹营心在汉，并购方所得到的，不过是一个失去了灵魂的空壳。对人力资源整合的重视和发生问题的预见性不够。 为尽量规避相关风险，做好并购中的人力资源整合，主要应做好以下几个方面。 一、事前： 应充分重视人力资源整合问题，而不仅是对资产、财务、销售、生产等方面的整合非常关心； 应对并购企业的人力资源管理现状进行相关调研，并有预见性地制定出相应的人力资源整合应对计划与详细流程； 必要时在充分沟通的基础上，先行对并购企业进行人力资源方面的改革。 二、事中： 成立人力资源整合工作组织； 做好人力资源政策的整合，稳定企业的核心人才； 与并购企业员工，尤其是核心员工充分沟通并采取实质性的激励措施； 快速完成整合动作（形式上的整合），慢速进行本质融合（比如人事调整与权限、文化整合等）。 三、事后： 并购结束后，文化、认同感等的融合是一个较长期的任务，应该有详尽的促进整合的规划和计划，并逐步付储实施。 |
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