共同探讨：HR年底大事——绩效考核

引用 汪良 2012-12-25 12:54

沙发先坐坐

引用 smooth6780389 2012-12-25 13:29

要结合平时的绩效管理。

引用 景逸轩 2012-12-25 13:31

今年公司的绩效我来收尾，尽管我不是绩效的负责人，呵呵。

引用 silencetry 2012-12-25 14:33

我是被领导了。。。所以学习ING

引用 顽主 2012-12-25 15:24

日常绩效考核很关键，年终就是一个汇总调整的过程。
通常有三个做法：
1、请第三方做年终评估；
2、请第三方与企业高管形成评估组实施评估；
3、单位内成立年终考核小组实施。

引用 晴天♡王子lu♡ 2012-12-25 15:25

重赏之下必有勇夫，我来说两句：为了保证绩效实施顺利推进，人力资源部应该注意哪些问题、怎样实施才能保证年度绩效考核的公平、公正、公开性呢？
答：绩效考核想必从事HR工作的人最熟悉了，尤其是为绩效设立这个岗位的人员和设立者的希望出发点是好的。都希望用绩效来改变公司的管理现状，提升人员积极性，已达到利益最大化。绩效考核结果的公平、公正、公开性是企业管理的最基本要求，不能保证三公就会影响员工的工作积极性，怨言和懈怠就会蔓延企业，导致企业最终离职率上升，公司又何能谈发展呢？因此，公司在实施绩效考核的时候应该关注的问题如下：
一、考核的目的是什么？你想要达到什么效果是最关键的因素，否则，盲目的乱考就失去考核的根本意义。
二、如何规划考核要素？需要提供哪些考核工具，工具的掌握又个人的功力来定。排兵布阵需要考虑的问题尤其是人的问题很多，了解人的心理要素，根据企业的状况来选定考核的标准。
三、考核方式很重要。思维方式不要闭门造车，尽量让大家参与，毕竟一切从群主中来，一切从群众中去，党的宗旨，为人民服务就是这样实施的，如果都考虑当官的，那为人民服务就没有意义了。只有让考核人和被考核人亲自参与，才能保证三公的体现，谁最了解员工的工作，谁就最有考核的权利，切记，人资千万不要理所当然。
四、考核指标要做到可验性，遵循SMART原则作为指导思想。说到指标，我们往往会考核一堆出来，体现不出KPI的关键性。而且，更把握不住企业需要的结果，导致企业产业链无法正常流通。指标的来源一定是部门最重要的结果输出，权重一定要体现轻重分配。
五、强调一定要有过程沟通及改进。员工没有沟通就无法改进，如果一味的强调结果，好的人才也会流失。沟通技巧看你功力了，好好把握，这样才能让三公更好的体现。
六、责任落实到人，避免员工推脱工作。
七、考核的结果要及时兑现，否则，员工会以为考核是儿戏。
八、循环PDCA，在环节中将出现的问题尽快解决，员工才能在工作中更好的发挥自己的能力，其实，这是一项漫长的过程，需要年终来检验我们的绩效建设是否让员工所满意。如果都能让80%以上的员工满意并且能改变企业的现状，利润不短的在上升，也就达到了我们的考核的目的，这样的目的说明我们的绩效机制运行是正常的。每年根据企业的发展规划不断的在机制上换砝码，以至于让企业的核心竞争力属于领先地位。企业的管理就是人力资源的管理，谁家把人力资源建设做的好的就会体现其核心竞争力的优越性。
哈哈，说到这里不多说了，让大家了解一下。

引用 wushijun 2012-12-25 15:28

绩效考核，目的要明确，不能以考核做绩效，要注重日常工作中的业绩、数据等的收集、汇总。要结合岗位的职责、权限全方位的评价，评价时须注重工作业绩的体现，数据的佐证。谢谢！

引用 markkk2010 2012-12-25 15:35

本帖最后由 markkk2010 于 2012-12-25 15:37 编辑

一是确立公司的经济指标以及考核指标、目标，使此项活动有法可依；
二是建立涵盖全面、分工准确、职责分明的岗位责任制，以及具有可操作性、有效性的考核标准，并努力使它们变得比较具体、量化、易把握，使评议者有章可循；
三是采取科学、严谨、多方位的考核方式，“定性”与“定量”相结合，能量化的一定要量化，以提高其客观、准确性；
四是组建具有权威性的考核小组，并不断提高考评者的业务能力和素质；
五是树立员工的“法治”意识，减少个人随心所欲的行为。

引用 夏日狂冰 2012-12-25 20:17

不是hr，所以不具有发表权，但是对鞋服行业的招聘还是小有了解。

引用 顽主 2012-12-26 11:47

顽主 发表于 2012-12-25 15:24
日常绩效考核很关键，年终就是一个汇总调整的过程。
通常有三个做法：
1、请第三方做年终评估；

第三方的构成有很多方面：
1、企业聘请的常年合作咨询机构；
2、单一的年度评估招标咨询机构；
3、日常熟悉的咨询机构邀请。

引用 红尘HR笑 2012-12-26 14:27

如果绩效管理在一个企业里只是单独孤立的存在，那么就毫无意义，只能流于形式，甚至会起到副作用。

引用 yikun 2012-12-26 17:12

年度绩效考核永远是一个不能让所有人都满意的工作，但年初做好规划和签订业绩合同，年底执行，按照指标考核即可。过程做规范会为考核时省掉不少麻烦。

引用 shaobao0512 2012-12-26 17:53

计划的5W2H，一切搞定。今年最大的失误，就是没有坚持5W2H，害的哥们被批

引用 yjwei126 2012-12-26 18:30

本帖最后由 yjwei126 于 2012-12-26 18:32 编辑

公司基础管理不健全，盲目或者仓促导入绩效体系，只会导致失败或者效果不理想，绩效考评方法落地无从谈起。本人文章《绩效体系导入过程中误区及其规避》详细介绍了一个中心四个基本点的思想，抛砖引玉，与大家共勉，相互讨论。

引用 vermeil_tt 2012-12-26 22:19

年底kpi+360全面考核员工能力

引用 长安卧龙 2012-12-27 10:19

本帖最后由 长安卧龙 于 2012-12-27 10:24 编辑

楼上的同志们都说的很好，我的观点是：
出于成本考虑，年终绩效考核由公司自己做，不请第三方机构。
1、年终考核不应该在考核指标、方式和要素上纠结，考核指标有哪些、定性和定量考核的比重怎么分配、是否考虑周边绩效等等这些应该是年初就已经确定的。不能到年底了看着结果做考核方案，应该是对照年初的考核指标、方式等执行既定考核方案。
2、具体操作：我想从考核的组织体系、职责划分、考核时间、结果应用等五个方面来讲
（1）组织体系：成立年终绩效考核工作组。工作组中一定要包含公司高管、部门经理、职工代表，有条件的公司在部门内部成立年终绩效考核小组。
（2）职责划分：年终考核工作组负责监督、政策审批及争议最终处理等，各部门考核小组组织实施，人力资源部门从中协调和衔接。这样就形成一个完整的环。
（3）考核时间：所有工作环节细化，必须明确各个环节完成的时间节点。一是保证考核工作按步骤推进，二是给激励工作留足时间。
（4）考核资料：年终绩效考核方案要进一步明确，做到考核工作“有理”；月度、季度考核打分表要准备齐全，便于考核人和被考核人查阅，做到考核工作“有据”。
（5）考核结果：应予以公示。结果应用必须及时，激励工作的时效性很关键，太早太迟都起不到应有的激励作用。
上述五个方面，基本都有员工的亲自参与，将考核工作置于公众视野，公平性、公开性、公正性均有保证。
个人意见，不足之处欢迎拍砖。

引用 tonycheungchn 2012-12-27 14:13

考核和任何制度一样，要保证的是程序的公平，而不是结果的公平。
要做到程序公平，最关键的是两点，
1、标准提前说明。
考核的指标、目标值、考核结果应用范围等要在考核周期开始前就公布出来，即使是不能量化的指标，也要有明确的目标和评分标准。而不能是在出考核结果的时候，为了平衡，改动标准。也不能什么事情都拿考核结果来说事儿。
2、有一条沟通、反馈的通道。
在考核项目启动前，向员工充分说明公司做绩效考核的目的、考核结果的应用范围（是调薪、晋升、还是评优）；
在指标、目标值确定的过程中，要和员工沟通了解岗位的实际情况，了解员工的想法和意见，不能仅仅是领导拍脑袋；
在评估的时候，要给员工反馈评估结果和评分的原因，为什么这项给高分，为什么那项给低分。也要给员工申诉的机会，让员工心服。

引用 云儿0305529 2012-12-27 16:46

来中人网已经快一年了，一直潜水中，呵呵，今天出来冒一下泡，开启我的回帖之路。。。。。。。
我是今年年初加入一家服装外贸集团，公司成立20多年，但是绩效做的时间不是很久，基本上我来了以后才开始全面推行绩效管理。（本人09年毕业，之前在一家大型公司做绩效）。今年的重点是放在业务部门的绩效考核，由于服装行业流程较多，公司又没有系统，所以收集数据成了很大的一个问题，这也是目前我们在考核中遇到到的最大问题，然后指标项目也一直在优化，包括绩效面谈，绩效改进计划也开始做了2个季度了，但是现在却很难继续往下走了，因为领导觉得绩效应该有更大的改变，数据收集应该有更大的提高等等。。。。感觉目前遇到瓶颈了，因为我所经历的两家公司差别太大，以前公司的绩效已经成型很久了，所以做起来相对容易一些，现在遇到的问题都是以前所没有遇到的，所以面对这些问题的时候我根本没有很好的解决办法，业务也还不是特别熟悉。。。。。。。。。。。。希望得到高人的指点~~

引用 haoed 2012-12-28 08:45

云儿0305529 发表于 2012-12-27 16:46
来中人网已经快一年了，一直潜水中，呵呵，今天出来冒一下泡，开启我的回帖之路。。。。。。。
我是今年年 ...

LS的经历和我之前的经历类似，只不过我是造纸行业。
做绩效最大的难题是开始阶段的数据收集。根据你的表述，应该是指标需要进一步优化调整。给你说下我的作法做参考：
1、首先制订绩效考核管理办法，明确考核的办法、手段和结果运用等等。制订绩效考核阶段推行表。
2、我们采用KPI进行考核。先从生产部门车间主任开始推行。首先确定3个大考核项目（包括生产管理，人事管理，安全管理），含10个考核指标。对于指标的的建立和提取，建议多花些时间和考核部门的负责人，老员工多座谈，沟通了解。
    他们很清楚业务，只要和他们交谈，基本上可以确定一些指标。
3、业务部门基本上也都有推行自己的考核办法，你也可以去参考他们的考核办法。
4、造纸行业流程也很多。最重要的是对这些流程进行分解。对于服装行业，也可以先划分为几个环节，每个环节设考核（绩效考核阶段表）。如分采购、销售、售后服务...再根据每个环节设置考核。
5、再回到数据收集阶段。这个是最难也是最重要的阶段。可以收集这一年来的相关数据，计算出考核值。比如我们有个指标是成本控制率，包括电耗，汽耗，浆耗。比如对于电耗，可以收集近一年的吨值和用电量，算出指标吨纸耗量。电耗的考核的方式就出来了（指标定义：实际吨纸耗量/指标吨纸耗量），指标值为100%， 每超1%扣多少分，每降低1%加多少分。

不知道你能不能看得懂。行业不同还真有点说不清楚。我只能说我们的思路是这样。具体的则需要你去摸索了。

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