被薪酬调整搞得极度抑郁

引用 cowo0620 2013-1-5 21:38

个人愚见：
首先要搞清楚，2013年一锅粥就那么多。
既然调整的整体薪酬比例上扬30%，那么除去完善社保后，剩余多少比例
年终奖金和季度奖金都是薪酬的一部分，月度工资也是薪酬的一部分，要么月薪多一点，要么奖金多一点。
在薪酬分配方面，至少销售可以采用独立的薪酬体系，营销提出这样的要求，无非就是给公司出难题，那么公司也可以出个难题给营销。在确定营销薪酬体系之前，公司与营销部门签署责任书，将销售目标明确，达到或超过指标给予什么样子的奖励，达不到指标降薪（当然薪资结构设计时掌握下，不然会存在不合法）或直接免职（而非辞退，调整岗位），做此项工作不要有顾虑，即便存在不合法也要进行，这是立威，实战得来的经验。
员工没有信心不是您的问题，人永远没有满足的时候，人只关心自己失去的，不会关心自己得到的，其实他们已经得到的够多了（整体薪酬上扬30%）。

引用 草垛 2013-1-5 22:06

采用浮动薪酬确实一个很好的解决方法，但是那个业务负责人和部门经理部件的接受这一建议，毕竟业务已经稳定，想要开拓难度较大。
可以考虑一下这几个问题：（1）薪酬的外部竞争性（2）关注他们的利益，看看可不可以以其他途径解决（3）从内部瓦解，。。有点下三滥

引用 Zdj420 2013-1-5 22:11

2丶3楼的方法都很好，学习了

引用 smart_jay 2013-1-5 22:24

第一，        我认为先要让所有人明确我们的薪酬池这个大盘的概念，明确目前各个部分的增长情况和对应的在这个“池”中的占比，如果调整了其中的某项，那么另外的项目也必须调整，始终保持“池”是不能变的；
第二，        如果其中的业务部门要求特别提升薪资，ok啊，没问题，你跟其他部门和其他的薪酬模块沟通确认好，大家都ok，那HR也ok，没问题；
第三，        我们一直在讲薪酬调整中的内部公平性，既然这个业务部门要求单独加薪，ok，也没问题，那就按照目前的比例来提高你们的销售指标，你达成了我自然给你，你达不成我也没办法（这个涉及你们的薪酬制度和pay mix，以及KPI的设定，我不清楚具体的情况，所以只能简单这么说说）

工作这么多年还真没遇到过这样的部门，我是老板的话一定会杀鸡给猴看，宁愿多给钱从外面招聘，也要把这个部门的带头人灭掉。

引用 yjf578 2013-1-6 08:41

对于这个问题比较认同二楼观点，给销售单独设薪酬体系，以销售目标达成率来约束，销售想要高工资就要高产出，企业与个人双赢。

引用 小差火 2013-1-6 08:54

只给你个建议方向：
销售浮动薪酬，达到基础增30%，达到目标增40%。
这个销售总监要不得，做好接班人计划！

引用 小差火 2013-1-6 09:00

你能把公司净利润提升40%，我就把你的待遇提升40%！

引用 一半饺子 2013-1-6 09:03

个人认为，涨工资可以，但前提是销售额和利润涨多少，应该算下人事费用率的增减比例。公司也好，销售也好，哪怕最一线的员工每年的任务都在增加，人工成本无形中也在增加，关键在控制各项增减比例。首先要满足的肯定是公司股东利益，其次才是员工。至于有些经理提的要求如果不合理就看公司股东和高管怎么看待这件事了，能不能与各经理博弈，最后谁妥协，或是达成怎么样一个共识，说难听点我们只能提供一些数据、方案及建议。关键看各股东和企业高层与部门经理怎么进行利益分配、怎么制定游戏规则。我们做人力资源的该做的做了，心平放平衡就好。个人愚见，欢迎拍砖。

引用 千凝 2013-1-6 09:16

各位前辈的想法都很好，学到咯

引用 yazhi999 2013-1-6 09:44

期待高手解答！

引用 合协软件 2013-1-6 10:09

各位前辈的想法都很好，学到咯

引用 大象的HR人生 2013-1-6 10:34

真是人才辈出的好地方

引用 lark1234 2013-1-6 10:49

哇，这个帖子大家回复的都好精彩啊，继续关注。。。。。。。

引用 宇一子衿 2013-1-6 11:01

1、建议对你们的薪酬系统做一下调整。年终奖（或季度奖等奖金性质的）是浮动的，固定工资总额可以按照你们的现有的方式比如调整30%。年终奖可以与销售额或企业利润挂钩，销售部门员工的薪酬也可以基本工资部分含到固定工资总额里进行调整，提成部分与销售额挂钩。
2、建议你们了解一下市场薪酬水平是什么样子，也许他们的薪资水平确实低于市场水平哪。了解一下他们要求提升40%的依据。

引用 耳朵一新 2013-1-6 11:26

搞清楚问题是最关键了，否则人力资源部会陷入无穷无尽没有意义的测算中
看了一下LZ的帖子，个人以为主要解决一下问题：
1、年度薪酬预算
2、薪酬的分配
3、销售的薪酬体系
4、人员的胜任问题
考虑这四个问题的时候有两个关键点：
1、企业战略和现状的平衡
2、程序和结果
这么看，可以拆分问题
1、战略和薪酬预算及分配的一致性
2、合理的薪酬分配结构是什么？
3、根据现状操作的程序应该是如何？——从方案制定到执行步骤
这个过程中有两个关键点：
1、人力资源部的影响力，也就是方案的推销，获得业务部门的理解和老板的支持
2、方案应该是结合自下而上的收集和自上而下的战略，推销要注意程序和结果的结合
基于目前事情已经发展的现在的状况，建议如下：
1、人力资源部首先要认真分析方案的合理性，也就是自己先站稳
2、人员胜任能力的评估方案及接任计划
3、把握老板的意图，根据情况将上面两个方案提交给老板，获得老板的支持
4、制定有效的执行步骤，擒贼先擒王，搞定业务一把手就行了，方法可以土洋结合，威逼利诱，用业务推销的方法去应对他，但人力资源部不是主导的，最终还是需要老板出马搞定
5、方案的确定和执行一点是分步骤的，比如战略会议往往不用讨论具体方案，主要是方向，而具体方案则要另行讨论
最后提醒一点，从这件事情看，业务部门对薪酬的异议不在薪酬本身，在薪酬之外，比如年度业务的目标他们是不是被接受的，再比如岗位的权责利的设计问题？这是个系统问题，但系统问题可以在谈判中使用，但要逐步的一个问题一个问题的解决。
以上浅见。

引用 畅想蓝蓝 2013-1-7 12:15

1、首先要有大局观，公司的“蛋糕”只有这么大，谁都想多分一点，可能吗？
2、如果销售部门想提高薪酬待遇，那好，请拿出业绩说话，那就是先做大“蛋糕”，设定更高的考核目标，达到了可以提高待遇，同时作为公司的主要核心部门，高风险高收益，如果业绩达不到，那么相应也较低。
3、销售部门领导的工作风格、思路、观点不敢苟同，太过强势，建议HR部门要顶住压力，并争取老大的支持！

查看全部评论(16)