| 本周开始年度调薪工作，虽然已经到了2月，但是生效日还是从1月算起的。集团制订的调薪比例是一年比一年低啊，2011年是8%，2012年是6%，2013年是5%，‘满街’关于其他行业、城市调薪的信息显示调薪比例是百分之十几二十几的，让我这个HR情何以堪啊。 虽然5%确实是少了点，但也不能说不要啊，不但得要，还得把这个5%用好。集团HR的意思是，工厂HR可以直接调配后报工厂总经理批准后，报集团HR及CEO批准。我想这可不行，钱虽不多，但也不能瞎花啊，更不能闭门造车了，还是按照往年规矩，将标准放到部门进行调整。对于标准，今年也稍作了调整，给到部门的金额为4%，剩下的1%留给工厂总经理调节，总经理调节的人群基本是主管、经理层级员工。（希望能给我留一点，哈哈，心里想的*_*） 调薪报表发出之前，为了不浪费大家的时间，根据往年可能出现的问题，作为HR，我们专门发了一份电邮到各部门负责人，大致意思是额度只有这么多，请重点关注绩效好的、关键岗位员工。调薪目的是为了吸引、保留人才，也是为了内部的薪资结构趋于合理化。同时要求控制在额度范围内，任何超出标准太多的调薪计划只会浪费大家的时间去来回修改。其实，这也是实话，往年都是要好几个来回的，部门都希望争取多一些调薪，能够理解。可是，集团给的饼只有那么大^_^。 每一件工作总不会如你所愿的那样顺利，财务部的调薪报表并未按要求返回到工厂HR，而是直接递到了集团CFO处，无非想开点小灶了。2012年集团统一调薪标准为6%，而工厂几个直线向集团汇报的部门，财务部、采购部、IT部的调薪标准都达到了10%，一度让工厂HR的工作非常被动。无论如何，作为HR，今年我会尽可能避免此类事情发生，该说的我都已经和HRD说了，希望能得到支持。 2013年，集团已经同意，原向集团直线汇报的部门人员、预算都划归工厂了。但是仍然不能放得那么洒脱、彻底，还是不能避免多头管理，大家都想管，这对工厂管理是没有好处的，好比这次调薪，全公司就在等财务的数据，邮件都已经抄送工厂总经理，集团HRD、CFO多次了，作为工厂HR，我拿不到工厂财务部的调薪报表，又让我情何以堪，无赖+无语。 我们年度调薪的方法是，参照当年CPI涨幅数据敲定一个比例，然后到分公司，取某一个月所有在职人员（一般是9、10月）的基本工资的总额作为基数，再乘以调薪比例，即为今年的总的调薪额度。10月以后入职的人员基本不参与本年度的全员调薪。 回到分公司，再按各部门当月在职人员的基本工资作为总额，再乘以（调薪比例－1%），即为部门可调整的标准额度，必须在额度范围内调整，当然对生产技术等关键部门一般都会略超出一些，能过就过吧。 大家一定会问为什么会－1%呢，因为会留下1%的空间给总经理来调整，总经理会用这1%来给工程师、主管、经理、副总级别员工进行重新评估调整。 当然，在部门调整时我们还会附加年度绩效评估，分OS（优秀）、AT（超过预期）、OT（符合预期）、BT（需要改进）、U（不能令人满意）五个等级，比如调薪比例为5%，那么绩效评估为OS的可以调7%，AT调5%，OT调3.5%，BT调1%，U调0%。 其实操作还是比较容易的，相对也比较合理、公平。 |
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懂了
基层情况大致相同