KPI无法衡量的内容

随着中国企业国际化进程的加速和管理水平的提高，越来越多的企业开始关注如何施行科学合理的绩效考核以提高管理效 率、提高企业的核心竞争能力。而基于平衡计分卡思想体系的关键绩效指标考核得到越来越多的企业认可。

KPI（key performance indicator）意即关键绩效指标，是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效 果最直接、客观的衡量依据。通常情况下，KIP主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。KPI的主要目的是明确引导任职者将主要 精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。

关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学 家帕累托提出的经济学二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过 程上，抓住了20%的关键指标，就抓住了考核的主体。但据一项调查显示，真正拥有适合自身发展考核体系的公司不到总数的20%，也就是说大多数公司的绩效考核或 流于形式，或有失公平，往往不能满足考核的客观性和公平性需要，起不到应有的效果。

明确了KPI考核的含义与理论基础，对于KPI考核实施中容易遇到的问题我们也就可以找到基本的解决思路和方法了。以下举出一些绩效考核实施 中常出现的问题和解决方法，以对绩效考核的实施能有所帮助。

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中 特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现 (Attainable)，指绩效指标 在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效 指标的特定期限。

通常有三种方式来建立企业的KPI体系：依据部门承担责任的不同建立KPI体系；依据职类职种工作性质的不同 建立KPI体 系；依据平衡记分卡建立KPI体系。下面分别介绍这三种方式。

依据部门职责建立KPI体系

依据部门承担责任不同建立KPI体系的方式，主要强调部门从本身承 担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标，这种方式的优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于 部门管理责任的体现，而对于流程责任的体现。

依据职类职种建立KPI体系

基于职类职种划分建立的KPI体系，突出了对组织具体策略目标的 响应。各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。而 且依据职种工作性质确定的KPI体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。

依据平衡记分卡建立KPI体 系

平衡记分卡的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程，学习与成长四个方面指 标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩效 改 进以及战略实施一战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习，信息技术的运用与产品，服务的创新提高客户的满意 度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的发展轨迹。

KPI体系建立以后，我们会发现指标非常多，得出的一套指标涵盖的范围也比较广，如果直接以这些指标进 行监控的话，指标会显得太多，主管们根本不可能对这几十个指标给予同等的注意。因此，我们需要对KPI进行进一步的分析和选择，以确定企 业当期需要重点关注的关键业绩指标。通常用三种方式来选择KPI：一种是外部导向法，即标杆基准法，通过选择业界最佳企业或流程作为基准，来牵引本企业提升绩 效；第二种是成功关键分析法，即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控；第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标分解法，即通过建立包括财务指 标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。