中层经理的管理能力如何培养

引用 中人沙龙 2013-4-16 13:24

本帖最后由 中人沙龙 于 2013-4-16 13:26 编辑

沙龙背景

《MTP中层经理管理能力培养》，起源于美国，发扬于日本，为日本企业从小做大的过程中培养了大量的合格的中层经理，其中科学的培养方法是关键。当企业业务发展到一定阶段，企业有好的市场，有好的战略目标，有好的行动计划，但如果缺少适合的人才去执行，结果仍然等于0，因此如何科学，全面的培养企业人才，加速企业中层经理的培养，让人才能力适应公司的发展需要，就成了公司取胜的关键

沙龙议题

中层管理者既能提升的框架

目标设定与计划执行
打造高效团队
运用有效的沟通工具与上级，平级，下属沟通
运用绩效管理工具，管理部门、自己和员工绩效

中层管理者的角色认知

管理管什么-客户需求是管理的起点
先做正确的事，再正确的做事
制定工作方向的8步法

目标设定与执行

设定目标的6个步骤
制定工作计划的流程
用项目管理的方式管理计划执行

引用 中人沙龙 2013-4-16 13:27

   郑爱军先生
   授课风格：德国风格，严谨求实　　
   专注领域：中层经理管理能力提升
   实战经历：IBM-苏泊尔 领导力培养项目 项目经理（1年）
                    西门子-上海电气集团 中层后备干部培养项目 项目经理（6个月）
                    福伊特德国总部领导力LDP项目-中国地区实施项目 项目经理（4个月）
   获得荣誉：2011年 "中国最佳人才发展企业" 奖
                    2012年 《商业评论》管理行动奖 金奖
   职业背景：苏泊尔股份有限公司 苏泊尔企业大学 副校长
                    德国 西门子(中国)有限公司 西门子管理学院 经理
                   德国 福伊特造纸（中国）有限公司 人力资源部经理
                   荷兰 飞利浦公司 生产培训中心 培训与发展主任

引用 中人沙龙 2013-4-16 14:07

本帖最后由 中人沙龙 于 2013-4-16 14:26 编辑

     现在沙龙活动正式开始。
    主持人：尊敬的各位朋友大家好，欢迎大家来到中人网参加中人网2013年第二期沙龙活动，我们本期沙龙主题是中层经理的管理能力培养之目标设定，就这个课题我们为大家请来了郑爱军老师，郑老师是原西门子管理学院经理，现任苏泊尔大学副校长，他在管理方面有着非常丰富的经验，大家一会儿可以提问。
    接下来让我们掌声欢迎郑爱军老师。

引用 中人沙龙 2013-4-16 14:14

本帖最后由 中人沙龙 于 2013-4-16 14:17 编辑

      郑爱军：很高兴今天能和大家一起来分享这个话题，我们就直接开始，也不用去客套什么。我们都知道在中层是在组织里面很重要的一个阶层，很多老板们都很关注这一块，我们在开始的时候我个人就不作介绍了。
      跟大家分享一张图片，大家认识这些人是谁吗？这个图片是2012年9月8号在上海奔驰世博中心拍的，这里面有四个人，其中一个是主持人。其他的三个人，你们都认识他是谁吗？这个是爱国者的董事长；这个老外是谁？你看，个子也不高，很紧张的一个老外，不停地喝水；这个人是谁？这个人的名字叫杰克·韦尔奇，就是原来GE的CEO，号称全国第一CEO，是杰克·韦尔奇。这两个人我认识他们，他们不认识我，中间这个人我认识他，他也认识我，他就是我们苏泊尔公司的CEO，我们公司聘请来的职业经理人。这个人是个英国籍香港人，开始的时候我们对他其实不了解，但是后来慢慢了解以后我们越来越感觉他很厉害，他是苹果中国区的总裁，06年的时候苹果在中国还不像今天这么火。所以他给苏泊尔带来了很多变化，他说你做任何事情不要去搞复杂，最常用的是逻辑简单实用。你要去做这种中层或者高级领导力的培养。这种风格我们苏泊尔公司特点就是让它变得逻辑、简单、实际。第二个，他说，你们不要从零起步，这个世界上很多公司在很多地方已经作出了探讨，他已经走了很多步。比如有的公司人家已经有成熟的一些做法，拿来主义去用，你们唯一要做的是寻找那些有名的或者别人经过实践认可的东西，然后你拿过来结合你公司去消化、去用。只有这样你失败的成本才是最低，不要从零开始去想新的东西。
     在这种思维的环境下，实际上我们在苏泊尔公司做了很多的吸收引进的工作，包括人才的培养。今天我们要讲的这个题目叫做目标设定，我们其实想法就是说我们不要自己去想怎么弄，我们用的是苹果公司的一个很有名的工具来做我们的公司。所以实际上在整个苏泊尔公司里面，我们中层管理能力的培养，我们有来自于GE的东西，有来自于西门子的东西，把它内化一下，只有这样你失败的成本才会最低。这是我想说的一个观点。
     这个课程我在月底会在中人网上，包括今天，我希望大家今天下午，时间从2点到4点半，后边半小时是互动。我希望大家到时的感觉是这个老师的讲课逻辑、简单、实用，我不希望听到说，我听了半天，花了时间，听了他讲了一堆的宣传，这个我不想给大家呈现。

引用 中人沙龙 2013-4-16 14:20

本帖最后由 中人沙龙 于 2013-4-16 14:21 编辑

      在开始之前问大家一个问题，这是一个案例，小王他在公司做业务员，他以前是做技术的或者专业口的，他工作很勤恳完成任务，和上司、同事关系都很好，和大家关系处得也很好，半年前公司说我觉得你做得不错，你是个很好的技术人员和销售人员，我们现在把你提拔成一个主管，你需要带10个人的团队，你做上主管以后业绩要20%的增长。对小王来说，他没有任何管理经验，他是新提拔的，以前做好自己的工作就行了，但是现在他要负责10个人2%的增长，小王现在向你寻求帮助，请你告诉我应该做什么才能带领这10个人在年底完成这20%的工作？我给大家5分钟时间，每个组请你们快速来过一下你们要去做什么？你给小王提建议，小王你要做什么，5分钟。在你谈问题的时候你要想好你的逻辑是什么，因为你作为管理者，每天各种各样的头绪很多。
    我们在组织里面经常信奉的一个观点，叫做边造船边出海。你要回答两个问题：第一，你为什么要选这个项？第二，它的逻辑是什么？你不能去拍脑袋说，他应当去做什么。
    逻辑是什么意思，当你时间不够的时候、资源不够的时候，你必须决定先做什么、再做什么，这是逻辑的意思。也就是说当你的时间在实际工作中，你会齐头并进，但是现在你要知道哪个先做、哪个后做。

引用 中人沙龙 2013-4-16 14:24

本帖最后由 中人沙龙 于 2013-4-16 14:42 编辑

     时间到，我先拿一组来做一个分享，这组同学来跟我们做一个分享，我们贴在哪个地方。谁来讲一下？
    学员：非常荣幸跟同学们认识，分享一下我们组的心得，遇到这个问题以后属于是新的团队、新的主管，我们认为首先把团队建设放在最前面，至少把团队成员都组建起来，知道每个人的优势和特长，这是第一。第二，针对我们要完成的20%增长目标，设定好我们自己的目标、设定好我们的目标方向，比如我们要完成的是用户、没用户等等，你不同的方向设定目标的增长，针对目标、针对团员的特点进行职责分配，每个人负责哪方面的工作，每个人任务是什么，你要达到什么样的程度；第四就是前三个做完了以后，在团队里建设好我们自己的流程、制度，设立好激励机制，给大家一种动力。第五，就是在实际的工作中，作为小王，他应该对团队的成员进行一下工作辅导、指导，定期跟大家有一个分享，有利于工作的执行。第六就是实施的过程中要对考核进行兑现，你有没有达成目标、有没有完成，完成了以后怎么样，没有完成怎么样；我们回顾指的是全部的，到年底的时候，要进行一下回顾和总结，我们这20%的目标达成了有哪些优势、没达成有什么不足，把这个总结用于下一个新的目标的设置，这是我们组的心得，谢谢。   
    郑爱军：非常好，各位有什么问题问他？比方说你为什么先做这个工作，为什么先做那个工作，有没有人问他？我代大家问他一个问题，为什么你要把这个放在第一位，把这个放在第二位。为什么不颠倒过来？我们说的逻辑顺序，虽然我们在实际工作中是齐头并进的，但是在你的脑海里面应该有一个逻辑顺序，这个事情一步一步来走，当你的资源、能力不够的时候，你要作出选择，要先舍去不重要的部分。
    学员：我有点明白您说的意思了，就是针对一个自己好的目标来建设自己的团队，我们开始理解的是，觉得是这个团队已经给我们设置好了，所以在团队里边先把团队成员的特点、能力都了解清楚，然后再设置目标，逻辑思维是这么考虑的。
    郑爱军：谢谢。答案有没有吗？有，因为德鲁克给我们讲过，我们不要从零来做，有他山之石，德鲁克告诉我们，做任何一个事情是有逻辑顺序的，这个逻辑是有一定的顺序，这个答案在这个地方。现在把这个题目接着来做，先把这个纸撕成一小块一小块的，当你做任何工作，按照某种逻辑排下来的时候，你就对刚才你做的东西有一个清晰了解，先把它撕成一小块、一小块的，按照某种你认为合适的逻辑顺序把它排列起来，这个答案基本上就出来了。我已经打乱了顺序，这个顺序是德鲁克曾经做过的东西，请你把它按照某种逻辑顺序来排，整体的方向是一条逻辑。

引用 中人沙龙 2013-4-16 14:41

本帖最后由 中人沙龙 于 2013-4-16 14:48 编辑

     业务和团队哪个更重要，这个是我们很多人觉得困扰的地方、也是产生分歧的地方。管理团队重要还是管理自己重要？一定要记住你是一个管理者，你已经不是一个普通的员工了，你是带10个人的一个管理者。刚开始做大家可能一下子做不出来。
    学员：很纠结。
    郑爱军：对，很纠结，尤其是团队和业务哪个更重要？在实际工作中你是齐头并进的，但是刚开始你应该有一个先后的顺序。
    同学们，我们现在开始抬起头来地我知道现在各位很纠结，业务、团队、个人哪个更重要？公司为什么把小王提拔成一个管理者，公司不是看中的团队能力，公司看中的是业务，所以在我们组织里面，实际上是先业务、再团队、再个人。但是我们做任何事情还是要有逻辑性的，所以各位跟我一起来抄一个东西，就是管理者的职责应该是做什么？比如说在这个里头你给小王建议，小王你应该做哪些工作这是他的职责，这个职责我们说所有的工作都是来自于客户的需求，我们做任何事情都是从客户需求出发到满足客户的需求。所以在一个管理者来讲，他的任何工作，第一个是叫做客户导向，他做任何事情必须有一个客户导向的思维。他必须明白说，我在公司里边谁是我的客户，不管是内部客户还是外部客户，他要明白谁是我的客户，我是为谁服务的，他要明白，如果我做的任何事情没有客户去买单，这个工作是没有价值的，所以他必须有客户导向的思维。他有了客户导向的思维，这个还不够；第二步他要知道我的客户在哪里，所以这个叫做战略思维，他必须能够制定我们相关的战略。在这里面我们要说，制定战略和理解战略，对中层来讲必须理解组织的战略，他了解了组织的战略以后，接下来战略还是太粗，我们去望京方向扩大生意，但是这个还是太粗糙。
    所以我们要更细一点，有了战略以后接下来他应该去制定详细地目标，就是说这个月，今天到什么位置、明天到什么位置，它必须有详细地目标。有了详细地目标还不够，因为拍脑袋的人太多了，我们需要你有详细地计划，你必须有详细地计划来讲清楚你从这到望京你每一步怎么走，有什么样的风险。截止到目前你是一个很好的经理，这个经理是40分的经理，他是说你知道了你要做什么，这个很重要。做正直的事情，但这个还不够。因为你要想做得更好，你必须要靠什么来做？必须在内部要靠流程，流程比团队更重要。你的流程只要建立得足够好，人员变化再快都没有关系。所以流程的建立，这个流程就是说我们的制度、规则等等，它都是说流程，它是说你完成任务的一个东西。这些还不够，因为这是我们的第一顺序。
    接下来有了流程，有了流程还不够，往下走，接下来你必须有人去做事情，所以这时候你要去建立团队，可是你的团队只是有人而已，还不够，他们没有能力来做事情，所以这时候你要去培养辅导下属，为什么要培养他们？因为做任何事情不是你去做的，而是要靠你的下属去做的，你有了好的流程、有了好的目标，没有人也不行，所以要培养下属。截止到目前你是一个60分的经理，你能够完成公司交给你的任务，因为你有了人，他们有了能力，按照你设定的流程完成组织的目标，达到客户的满意度。那么这时候是一个满意的经理，也是一个60分的经理。但是公司要求你做得更多一些，为什么？因为公司希望你今年达到的目标，明年达到更高的目标，后天达到更更高的目标的时候，你需要做更多的事情。
     这时候你要做两样事情，第一，对内，你要和下属有效地沟通，有效地沟通，跟他们讲你的目标、跟他们讲平常的日常工作；同时你要对他们进行有效地激励，因为你让他们一时的工作可以，但是让他们长时间的，马儿跑得快又不吃草，这个需要激励他们，让他们每天为你拼命的加班，这要靠激励。对外，你要去做其他部门的协同，你们是靠团队来作战的，你的日常工作主要做的是解决问题，不是去工作，而是解决问题。最终产生成果，达到组织的绩效，这个绩效反过来又满足了客户的需求。这个就是德鲁克的管理价值的流程图。

    我把这个图跟大家再讲一遍，你管理者应当做什么？我们不要去拍脑袋，因为你是管理者，你已经不具体的做某件事情了，但是做什么呢？首先客户导向，然后有了战略思维、目标、计划，目标计划好了以后你要建立起相关的制度，这个制度去保证你计划的实现，然后去建立团队，培养团队的能力，对内沟通激励、对外协同，这是德鲁克的一个管理者价值的流程图。这个图它很简单的来诠释了管理者应该做什么样的工作，也就是你给小王要提什么样的建议。
    这种情况下它是有逻辑顺序的，它的顺序是说，第一块你要知道目标怎么来制定，所以这一块他的能力，就叫做目标制定与计划的能力，这是管理者应当具备的第一个能力，是在这一块。第二块，你要有建立流程、建立制度的能力，这是第二块。第三块，打造团队的能力，OK。第四块，在这一块过程中，我们叫做管理自己的能力。最后一块叫做管理绩效的能力。
    一般来说，我们的管理者，他如果具备最基本能力的话，是按照这样一个顺序，这个顺序有个前后的顺序，假如我的团队、假如我后面都做得很差，但是前面只要目标正确了，只要我走在正确方向上的时候，你就是正确的，这点很简单。我们来看拿诺基亚来做比较，诺基亚的手机是做得非常棒的手机，但是他走错了方向，他再怎么好里边都有问题，摩托罗拉也是，质量做得再好，但是方向错误了，就错误了。
    这个能力跟大家来讲，是按照顺序来走，这三组的同学，这一组比较符合我们的想法，有计划，再按照这样一个流程去走，这是我们要给小王提的建议，这是你应当做得工作，你是管理者，你不是做普通的工作。

引用 中人沙龙 2013-4-16 14:56

       今天我们要跟大家分享的就是这个话题，如何来制定我们的目标和计划。今天由于时间所限，计划这一块我们不去讲它，我们来讲怎么制定一个很好的计划、很好的一个目标，这是我们跟大家讲的第一个知识点，这个知识点叫做管理者的职责，我们如果要去培养我们的中层管理者、我们的领导者，全部是按照这样来培养，这是我们说的第一块，这是第一个知识点叫做管理者的职责，它用的工具叫做德鲁克的管理流程图，这是第一个。我们今天跟大家分享的就是如何制定一个很好的目标，在做这个的时候给大家一个案例，大家都知道这个案例是苏泊尔公司，这是一个真实的案例，大家看一下，你应该怎么做？这个案例特点很简单，这个组织里边销售67个亿，在2011年；一二级市场放缓，一二级市场就是我们的北京、上海等一级市场；二级市场就是省会城市，三四级市场就是我们的地级市，还有县、乡镇等等。它发现，一二级放缓，三四级井喷，人有11600人，管理者学历都是高中学历，在公司时间很长，是民营企业，07年被法国收购，竞争对手是采取跟随战略，CEO是法国派来的职业经理人。假如你是公司的HR的管理者、经理，你老板告诉你说，2012年这是我的方向，老板说，你2012年打算做什么来满足我的战略规划。老板告诉你我要做这些东西，大家可以放开想一想，你要做什么工作，这是我们2012年公司的特点，因为我们说过，刚才我们为什么说业务和目标，我们一定要把理解组织的需求放在第一位，因为组织在每一年的工作方向有可能发生变化，只有组织发生了变化，你提供的东西配合变化，才有可能被老板所接纳，而不是自己拍脑袋说我想做什么。这种情况下你打算怎么去做？你作为HR的经理，你打算做什么？这是一个真实的情况。所以这样的话，我们引入我们第二个知识点，叫做目标设定，要理解客户需求。在这个知识点里面，我们给大家一个叫做八爪鱼的工具，八爪鱼的工具分三个步骤，第一步，要先确定谁是你的客户；第二步确定客户的需求是什么；第三步要确定客户需求的排序。我们会画一张图，韩阳，我问一下你在公司做什么岗位？
    韩阳：HR。
    郑爱军：假如你是公司经理，你在公司里边谁是你的客户，假如你在做2012年规划的时候中。
    韩阳：财务，其他就是相关部门。
    郑爱军：还有吗？我们有不是做HR的吗，比如有做生产、营销的同学吗？你是做什么岗位？
    学员：电子商务经理。
    郑爱军：我们说我们有几个客户在组织里边，在八爪鱼里边，各位把你的纸翻过来，我们画一个图，假如你是HR，你在这个地方，在公司里边有5个客户，我们不算外部客户，第一，上司是你的客户，所以这是第一个确定谁是你的客户；第二，平级是你的客户，第三下属是你的客户；第四，你的过去的部门是你的客户；第五你的未来是你的客户。我们为什么会这样讲？首先我们讲为什么要做客户的分析，是因为我们做任何的工作都是为了满足客户的需求，在组织里面如果我做一项工作没有客户愿意去听、没有客户愿意为这个来买单，说明这个工作是白做的。
     第一步先了解谁是我的客户，在公司里面上、中、下、过去、未来是客户，我要提供产品给他、提供服务给大。假如我是HR部门，我HR部门去年哪些工作没做好，他希望我的2012年把这些东西补齐，什么是我未来的HR部门呢？他说我在2013年、2014年的时候，我们公司要进入什么什么样的变化，比如要开分公司了，这时候需要在分公司里，HR要某种程度上进行转型，比方说薪酬要上SAP，所以这种情况下未来的HR那个部门对我们现在，需要我们在2012年准备哪些工作，所以我们会有五类不同需求，这是第一步。
    第二步，每一个客户对我都有不同想法，假如这个客户对我的想法是a1b1c1，等等，他们都有不同想法、他们都有不同需求，这是他们对我的需求，他们会对我有不同的需求放在这个地方，如果下属对我有某种需求，这是第二步叫做客户的需求是什么。

引用 中人沙龙 2013-4-16 14:59

       第三步，把这些需求进行排序，假如a1是a类的，a是放在2012年必须做，b是可做可不做，c是有时间去做。这样的话你就知道2013年你整个的重点在什么地方。再给大家讲一下这个知识点，八爪鱼这个工具，第一了解谁是你的客户；第二，他们的需求是什么；第三，对他们的需求进行排序，这样你就知道在你的工作中a类工作是什么。
     当时我在做整体2012年规划的时候，我们先分析了相关方所有的人，这是第一步。第二，我们进行了客户的访谈，不同级别的客户上、中、下，我们和他进行了需求的访谈，访谈了以后我们得到的各种各样的做法，但是这个时候我们是不是所有的需求都要去做呢？不是，这个时候我们要做一个分析，这是2012年的主打，我们主打的东西是这些，你可以看得出来，这是主要、这是次要，这是更加次要一些，它的逻辑是这样的逻辑，你可以看得出来这个组织里面很多管理者都是高中毕业的，时间很长、稳定性很好，但是能力是欠缺的，所以我们要做领导力的培养。整个组织里面，因为它是中外合资的，它进行了很多融合。销售和产品人员的项目、生活与电子商务的培训支持，在北京这种市场，我们只要和家乐福、物美大公司联系就行了，我们只要把东西打进大公司就行了，我们销售人员主要跟家乐福、沃尔玛、物美这种大公司打交道，所以他们所具备的能力都是这种能力，但是当你进入三四级市场的时候，你面对的客户群体发生了变化，变成了那种夫妻店、小超市，这个时候工作人员的能力要进行转变。为什么人员发生了变化？比如一二级市场，人们愿意花一千块钱去买一口锅，大城市的特点是说，人们愿意去尝试新事物，愿意付高价钱去尝试新新事务，他愿意去买。但如果放到三四级市场，我们可以想像出来，他们喜欢什么样的东西？物美价廉，这个我们名词叫做高性价比，它的特点就是说价格比较高，但是你的质量要好，功能我也不要那么多，只要我能够用就可以。这时候对我们的研发人员的能力就创造了一种新的想法，以前研发人员怎么搞个新奇特的东西、跟英特网联什么的，但是现在不一样了，现在你是怎么减掉一些功能、满足最基本的功能，怎么去降低成本，所以我们研发人员能力的培养也提升上来了。这是未来的趋势，所以要去培养。这是我们在2013年按照八爪鱼来做的一个东西。
    我给大家放一段录像，这是张瑞敏的录像，假如你是张瑞敏，请大家画出来张瑞敏的八爪鱼，他的客户是谁。各位，我需要你们用这张白纸翻过来画，假如你是张瑞敏，他当时的八爪鱼，客户是谁、需求是谁？

引用 中人沙龙 2013-4-16 15:17

本帖最后由 中人沙龙 于 2013-4-16 15:26 编辑

      各位这段录像都听吧？我们和各位一起来做一下，我们先讲一下这个背景，问大家一个问题，海尔是外资企业还是民营企业？还是国有企业，还是什么企业？现在很多公司你都搞不清楚。你们知道咱们中国最大的外企是什么公司？中国最大的外企是中国移动，它是外企。那么海尔是什么公司？海尔不是民营企业，也不是国有企业，海尔是集体企业，这个是在一九八几年的时候，是集体街道办的一个小厂，他们属于轻工局下面街道的一个小厂，就把轻工局的一个人就是张瑞敏派去。张瑞敏做这个规划的时候，他的想法是什么？他的上司是轻工局长对不对？所以这个地方是轻工局长，没问题；他的平级没有，因为他是厂长。我们说他的下属是谁？车间主任，对吧，还有工人，这是第一步。他的过去和未来是哪些？对，海尔的过去和海尔的未来，对他来说他当时怎么想的，我们先来看他的上司对他的要求是什么？第一必须要把产量做出来，第二必须偿还债务，还债，这是上司的要求，很好。我们看这个平级因为没有，我们不写了。他的下属对他的要求是什么？比方说下属要求是福利，我们可以去猜一下。对张瑞敏来讲，海尔从过去到今天，海尔都有哪些遗留的问题，当时是1982年，需要他去解决的，过去对他有哪些要求？质量不行是吧？还有什么不行？
    学员：培训。
    郑爱军：培训员工能力不够，管理也不严，你们可能知道，张瑞敏到了这个公司以后，第一个颁布的制度是什么，叫做厂房里边不可以随地大小便，没有制度。这是过去的问题，那么未来呢，他当时构想未来的海尔应该是什么样子？问题是未来的海尔对1982年的海尔有什么要求，第一，希望产品质量上去，工人的意识上去。对张瑞敏来讲他做了哪些判断，a是必须要做的，b是有时间做的，c是可做可不做，他的上司认为让他去做产量、让他偿还债务，你们认为这是哪一类？他是做了还是没有做？这是b类。偿还债务呢？这个假如它是c，上司的要求其实他根本就没做，我们来看下属，工人的福利他有没有做，里边至少没有谈到，这是我们的c。过去的海尔对他的要求，他认为质量是a类，他认为员工的能力不够是a还是b还是c？a。他认为没有制度，这也是a。提高产品质量还有工人的意识，都是a。也就是说你可以看得出来，对于张瑞敏来讲，他自己心里边其实是做了一本账，这个账是说，他分析了谁是他的客户、客户的需求，这个需求他进行了排序，这个排序是说，他认为我的上司跟我说的话其实都不重要，张瑞敏真的很有勇气，他认为过去对未来的这些需求，这几个需求是我最重要的需求。所以他在1982年的时候他把这些工作做到前面去了。
      各位，现在轮到你们了，这两个组，假如你是张瑞敏的HR经理，当你知道了张瑞敏的这些工作以后，你要做什么工作？这个同学比如你是张瑞敏的生产部经理，请你画出生产部经理的八爪鱼；这一组你们画人力资源部经历的八爪鱼，各位明白了吗？这个画怎么画呢，在纸上横着画，一会儿还会写更多的东西，把这张纸横着画，把这个中心写在中间，这一组同学是HR的，这一组同学是职能部门，是生产经理，在张瑞敏的这种战略思维下，他的八爪鱼是什么。上、中、下、过去、未来，注意，这是你在画自己部门的八爪鱼。你是人力资源部HR，你的上司就是张瑞敏。
      我们一会儿会评个分，给最合适的一个组来发一个小奖品。比如这一组，你是生产部经理，谁是谁的客户，比如质检，他是控制质量的，你是他的客户。我们不能说所有的都是我的客户，而是有些人是要服务于你的。你的眼光也根本不需要盯住研发，你只需要告诉研发，我什么时候需要好的产品。
    你们可以自己猜一猜、写一写，自己可以编造一些东西，可以尝试去编造一些你认为是怎样的。
     现在是3点20分，你们现在做到客户是谁？需求是什么？然后排序，然后大家休息一会儿，我们3点35回来，我们来做解答。

引用 中人沙龙 2013-4-16 15:56

    郑爱军：在决定2013年你要做什么的时候，首先要了解你客户真正的需求是什么？先别着急说我要做什么，写是先要了解客户要的是什么。
    学员：我们的定位是HR部经理，定位在这个位置，重点关注的上级是张瑞敏，他应该对员工的能力和意识是最主要的需求，把这个提高上来。第二个应该是对于企业里头的工作流程的再造，就是制度。第三就是福利、薪酬上面有期许。员工能力这是需要做的，流程再造是a类，薪酬福利和绩效是b类，作为平级我们主要考虑的是车间主任，质监、财务这一块，车间主任是平级。一个是提高自己的管理能力，提高员工的能力、培训、沟通和工作能力，这两项作为a类，另外一个也有对员工的福利方面有需求，所以我们提高到b类。下属我们考虑的是HR部门的员工，应该是加强自己工作，你给别人讲，他自己的职业化专业程度，这个放到a类；第二对于部门内的员工，他们的沟通协作和团队感、归属感我们作为b类。
    接下来是过去，我们也是结合刚才那块来的，海尔它这个企业的培训缺乏，招聘培训这块不够专业，这个作为过去这块的a类，员工能力都在培训里头。企业里头的考核制度建设、管理制度建设不严谨，考核不到位，这个是作为b类，整体流程建设不规范，我们作为a类。最后一个对于未来，作为人事部门，首先第一点就是把企业的员工能力提高，以培训和人才培养为主，这作为a类。另外把企业的流程建设再造为主，这也作为a类，潜在的就是员工的福利薪酬绩效考核和体系完善建设，作为b类，这是我们做的八爪鱼的一个图。
    郑爱军：我打一个分数，这一组是80分。下面一组。
    学员2：我们做得这个是非常简单的，看起来比较明晰，我们作为人力资源部，上级就是我们的CEO张瑞敏，福利是c，把意识、流程提高上来了，福利自然就上来了，意识、流程是作为b，福利是c，作为平级就是我们生产部的经理，他对我们的要求，一个是质量的标准，还有就是人才梯队、岗位说明书，接下来就是我们的下级，就是我们自己的口，包括了培训、薪酬福利还有激励，我们认为过去和未来都是a类，必须排在第一位的，包括过去培训、标准、流程，未来也是流程、制度、质量、福利，福利被排为b类，这就是我们基本的一个框架。
    郑爱军：OK，很好。
    如果非要排个分数的话，这是70分，我来跟大家解释一下，我是怎么想的，五类客户他是全面的一个客户，但是在这里面我们要说一点，对于中层来讲，上司一般很简单，这个都没问题，我的中层来讲，中层到底是谁，我们说中层是谁你不能少掉、也不能多掉，这组同学说了中层，把把自己所有的中层都写上去，认为这是我的中层、我的客户，我认为不是。这一组是职能部门，是需要其他部门支持的，他来问你你需要我做什么，你有什么要求，你不需要去问他。这一组同学，相对来说他们对中层写得太少了，作为HR部门，你支持的不单单是生产，还有销售、质量部等等，都要支持他们，这是一点。为什么我们所有的人都没有打满分呢，有一个部门打了80分，为什么打80分？这里面给大家讲一下，在组织里面如果你有机会去和老板经常去对话，探讨需求的时候，你会发现一个很有意思的东西，这个我写在这个地方，我们上司对我们都有哪些要求，我们很多人认为，上级对我的需求，我是作为销售部门，那不就是KPI嘛，需要产量嘛，如果我作为HR部门，就是今天招多少人、培训多少，多少人离职给我规定一个指标，但是不是。我们说任何人对你的上司都有两种需求，一种叫做显性的需求，这个主要表现在KPI上，销售额有多少，市场占有率有多少、客户有多少、成本是多少，它主要是KPI，特的质量有多少、数量有多少，必须要达到多少数量，包括市场占有率；我们的成本要降低多少等等，我们的市场排名是多少。这是对于一个公司的总经理对你的要求、对你只能部门的要求，这是显性的要求。但是我们很有意思的发现，那个老板跟你谈的更多的东西是一种隐性的需求。我的上司对我有什么需求呢？在这里面给大家讲一个观点，所有的总经理、所有的管理者，他们把所有的问题都归结到是人的问题，我们觉得很有意思，销售不好他一般不去怪市场，他是说你没有尽到你最大的能力；产品质量不好，他说你质量部经理是有问题；生产不出来一定的量，生产部经理有问题，我发现你们团队不融合等等，我们说所有的管理者，你想想你的下属，做不好就觉得这个人不行、执行力不行、团队意识不行，也就是我们管理者基本把所有的问题都归结到人的问题。
    那么作为管理者来讲、对于总经理来讲，他认为的显性的问题、隐性的问题都有哪些呢？第一他认为这帮下属不行，中层经理跟我在一起怎么什么都搞不定呢，都是我来做，他认为这群人没有把下属搞定，没有做出成绩，他认为是领导力的问题。所以为什么领导力很火就是这个原因。第二，他认为这些人跟以前不一样，以前晚上加班都不喊，现在动不动就喊加班费什么的，他说这帮人没有主动性；他发现这帮人在吵架，他就说这帮人没有团队意识，他发现你这个东西做得不行，就说执行力的问题；以前没有人跳槽，现在都跳槽，他认为对组织的认同感有问题。所以你去跟老板谈企业文化的时候，他非常开心。你看所有的老板、所有的总裁都考虑两件事，一个是领导力，一个是企业文化，他们都认为是人的问题，所以他逻辑体系的东西太少了，这是一个管理者的隐性的一些问题，组织里边是人方面的问题、团队、沟通、执行，还有包括协作，这是这一块。
    所以当时的张瑞敏他一定有他的想法，只不过我们不知道而已，但当时的HR经理一定想象出来说，张瑞敏刚到这个组织里边的时候，人生地不熟，很多人又不愿意去理他的时候，他会做哪些工作？你们可以看出来，最近我们的金三胖，就是我们的金正恩，昨天是他们的太阳节，他的爷爷生日，他执政了一年多，他为什么频频发出来各种各样威胁的东西，就是因为他上台以后，面临着很多朝鲜人不接受他、军方不接受他，他需要做出一些东西，来让别人去接受他。那么也就是说你去取得别人的相信、接纳的时候，这可能是当时张瑞敏的一个心态，因为他一定碰到了这种，我让你做什么你不做，录像里边那个女的，名字叫杨棉棉，就是现在海尔的CEO，你看杨棉棉在那么多场合都说，这个不能砸吧，车间主任也告诉他不能砸，我们愿意掏钱等等，所以对于他来说，他一定碰到过执行力的问题。这是张瑞敏碰到的情况。所以当他一个管理者自己在公司里边其实他不跟你们讲，但是这件事让他最头疼的，还真的是这帮人的团队协作、他们的领导力、他们的执行力等等，还真的是这些东西困扰他，不是上边这些东西困扰他。我们作为HR部门的同事，除了跟老板谈这些东西以外，还要谈他对组织的人有什么想法，这就是我为什么没给你们打到100分的原因，这是对管理者的一个隐性需求，你要去想想你的老板都认为哪些是组织有问题的，这是上司的需求。

引用 中人沙龙 2013-4-16 16:13

      我们看平级的需求有哪些？平级需求同样分为两种，一种是显性的，一种是隐性的。显性的需求比较多，我需要你提供相关的质量、信息等等，这是显性的需求。但是各位，你自己想一想你自己和其他部门发生的协作，你们发生问题的时候，抱怨是什么？你们希望他们有更多的协作性，是不是？你希望他们有更多的换位思考，如果你是一个职能部门，你希望HR给你更多的反应速度等等。这是你的平级对你的需求，他除了想你给我提供一些产品以外，我们变成好朋友嘛，弄一些个性化的需求，我们是好朋友，不要吵架，我们和和气气来做事情等等，这是平级对你的一种隐性需求。
    我们来看我们的下属，我的下属对我有哪些需求？我们原来的时候，很多人说，下属往往是一些隐性的需求，显性需求有那些呢？比方说培训。隐性的包括薪酬待遇，我们来看这种隐性的需求，我们的下属都有哪些需求？我们自己作为下属，我们在公司一个里面，对下属的需求有哪些？我们希望得到一个公平的环境是不是？我希望这个环境很公平很快乐，我每天上班的时候不是很烦燥，不是看到部门里边的人搞来搞去，我希望每天都很快乐，我希望个人在这个地方得到公平，我还希望在这个地方得到成长，我希望你更多的关注我。实际上我们的下属对我们的要求还真的不是薪酬、福利的要求，因为他知道你是个部门经理，你没有权利来调他的薪酬福利，他只是讲一讲、发发牢骚，更多的他是希望代替一些其他隐性的东西，不是只有钱能去摆平他，而且环境带给他的快乐，让他去成长、让他去关注，包括一些职业的发展，类似像成长，给他这样的东西，他就会觉得你挺好。
    所以作为一个管理者来讲，在2013年，你要去平衡，按照你的资源和能力去平衡，方方面面的东西决定了哪个先做、哪个后做，从理论来讲你应该都去做，但是能力有限，所以你只能去做a的东西，这样比你光做这种显性的东西好一点，这是我想跟大家解释的。
    这个同学为什么打了80分，你们看到，他说了上司的需求，除了这些以外，绩效、工作意识，平级来讲，平级希望有沟通、有管理能力的提升。他的下属是说，我们想有一个团队的感觉，我们之间有个合作，这是我们想去看到的。过去和未来，这个不去讲了。
    在这里面，在我们要做客户需求的时候，上司的需求分为显性和隐性两种需求，谈的时候你要了解到底是哪种需要是你老板担心的问题，实际上老板真的是关注隐性的东西。
    接下来我们进行第二个小模块。你列出a、b、c，作出你的判断，这个我不作评论，是不是把显性和隐性都放上去了。我们现在看了，当你列出a的时候，我们要进入第7个知识点，你已经知道你客户的需求进行了分类，你确定你今年主要做a，做a的话你提供什么样的产品呢？这是我们刚才说的第四步，前面了解客户，客户需求、需求排序；第四步，根据需求设定相关产品，满足相关产品，根据你的客户需求来做相关的产品。第五步，设定KPI。这个相关产品用时髦的话就叫做KSA，这个是什么，做薪酬、做绩效的都知道这个KSA是什么，它就是说根据客户的需求来设定相关产品，满足客户的要求，设定KPI。
    我们来看一个模型，西门子公司的一个哑铃模型，我问大家一个问题，陶萍，我想问一下你为什么买这件衣服？
    陶萍：是我妈织的。
    郑爱军：假如你要买一件衣服，你考虑的是什么？
    陶萍：首先是样式、喜好、价格。
    郑爱军：你为什么想去买？
    陶萍：流行。   
    郑爱军：今年的服装流行什么色？假如宝蓝色、亮色，你为什么想去买那个，你看到很多人在买那个宝蓝色，亮色的衣服，你突然想去买，为什么有这种想法？
    陶萍：喜欢，觉得漂亮。
    郑爱军：很对。也就是说我们客户他首先在这个地方，客户为什么产生了一个需求呢？一种是为了漂亮，所以客户是一种感觉，他有了感觉才有了需求。比如陶萍，她觉得我穿上了那个衣服以后，很漂亮，她看着模特穿着很漂亮，我穿上应该差不多，所以她去买。有的时候我去买一件衣服是冷，冷了我要去买件衣服。所以客户的感觉，是脑子里面一个感性的词，它不能用数字来衡量的。但是客户告诉你以后，这时候你作为一个供应商，在这个地方，你给客户提供的是什么？一个产品，是不是？你给客户提供了一个产品，这个产品满足了客户的需求。这个产品，比如陶萍你去买的时候，你考虑的是哪些因素？价格、款式还有什么？
    陶萍：品牌。
    郑爱军：很好，我们一般来讲，实际上在客户第一次去买一个产品的时候，他考虑的是质量、价格，就是我们的成本。假如陶萍你是通过淘宝网去买，你还关注什么？
    陶萍：发货的速度。
    郑爱军：就是交期，这个在英文里面叫做QC，质量成本交期，假如你只跟他做一次交易就是关注这些东西，成本，价格是多少，什么时候送货，还有数量、质量，产品的款式都是属于质量类的，就是你第一次去买这件衣服。后来你开了一个服装店，你要买一千件这个衣服，那么淘宝网那个公司，你更关注的是什么？除了价格以外，价格你已经看了，当你要大量购买的时候，你要去看工厂的规模，还有一个SO9000，他给你一件样衣不错，给你一千件的时候他做不出来，所以你要看他公司里边的流程，SO9000审核的是流程，是看它这个东西是不是能够满足我们的要求，其实你是看这个东西，所以这是一个流程。你看它的流程是希望它能够稳定的产品出来你要的东西，质量不会发生变化，但是又有一天这个公司属于你们公司的时候，你更看重一个东西，这个东西叫做团队，因为你担心公司里边的人变化比较大，一个是这些人的技能够不够一个是这些人的意愿强不强？流程一般有两个指标，一种是流程的速度，速度快不快？一种是流程的稳定性好不好？用这两个指标。技能是一种指标、意愿是一种指标，这是KPI设定的指标。我们说分成三种层次，我们给别人去设定KPI的时候是我作为客户，我如果第一次购买的时候只看中这些东西价格、成本，这是第一层次的指标。但如果我和你有更多合作的时候，我要看你的流程怎么样？再合作的话，我要关注这个指标，三类指标是要被关注的。这个东西有另外一个名字叫做绩效产生的流程，它的原理是这个原理，我们有了团队、有了人，他有技能、有意愿、运转流程、创造产品、满足客户的要求。所以这是一个产生价值的过程，那么我们的KPI就是针对这不同的价值来设定我们的KPI。好了，这是我们的哑铃模型的东西。

引用 中人沙龙 2013-4-16 16:21

   我们来做一个小的练习，这里边有做电子商务的同学吧？假如你是电子商务的老板，我们都不认识他，你的KPI你知道吗？知道，你自己先在纸上写一下，我们看一下她的KPI。我们这个同事是电子商务的是吧？你们部门生产什么产品？
    学员：生产服装。
    郑爱军：类似于像淘宝似的是吧，运转的平台。
    学员：我们运转的是官方网站，我们自己做。
    郑爱军：这个比较难。我们讲个传统行业，谁是制造业的？
    学员2：我是。
    郑爱军：谁是做销售的？
    学员3：我是做服装销售的。
    郑爱军：你的KPI你知道吗？
    学员3：我是做销售的。
    郑爱军：还有吗？
    学员4：我是做会展的，知道我的KPI。
    郑爱军：我们来看她的KPI，假如你是她的一个客户，你需要她给你提供什么样的服务。你是她的老板，她是你雇来的一个人，她给你提供一些服务，让你去挣钱，她是做业务的。我们说质量设定什么指标或者说数量，质量、数量。我们会给它设一个指标，比方说2013年举办多少场，有一个场数的指标，还有多少钱是不是？每场多少钱，单价是多少，OK，或者销售额有多少，这是一个Q的指标。成本的指标是什么？你去年可能花了三百万，今年要花两百万，这种成本指标就是成本要降低多少多少，这是一个成本指标，我们看它交期的指标，你希望它交期的指标是什么？有可能一个会展原来需要准备时间一个月，我现在需要20天，你有一个交期的指标，会展的速度降低多少的指标。你同时还要去设流程的指标，你希望它推展的速度越来越快，这是一个速度的指标，跟这个类似是一样的，是一个交期的指标。你可能还希望它内部的流程变得更简化一些，它的稳定性是在什么地方？客户投诉，这是一个指标。它的技能指标在什么地方？它团队的技能，这个指标在于培训小时数嘛，这是一个指标。
    另外一个，意愿是用什么指标来衡量？在我们公司里边，一般是用离职率来衡量或者员工满意度，这是我们设定KPI的时候几个方向。你列好了吗？你告诉我你都有哪些指标？
    学员：我们KPI那个指标，第一个是财务的指标，比如我们全年财务指标是1500万。
    郑爱军：这是一个什么指标？Q的指标，或者是数量或者质量。
    学员：第二个是客户指标，我们要开发多少个客户数。
    郑爱军：这个和Q的指标是一样的。
    学员：和财务是有相关性的。第三个就是我们要举办的活动场次，就是刚才您说的全年要办多少场次活动，第四就是我们整个部门的预算，就是您说的成本。
    郑爱军：好，还有吗？
    学员：最后一块就是我们内部管理，一个是我们整个团队综合能力的提升，还有定期做一个培训。
    郑爱军：没有了？
    学员：嗯。
    郑爱军：各位来看，如果没有这些指标，它会怎么样？如果没有员工的意愿，员工能力很强，这些东西都有，但是员工离职率就比较高，如果你不设这个的话，就不容易做这些东西，这一块你是欠缺的。还有一块，就是流程的指标，为什么说流程类的东西它没有，这个很重要，我们很多的经理拼命地把今年的业务搞定，让我们所有的销售人员都努力希望他搞定，但是他离职以后从头再来，如果有流程的话它可以让你稳定的达到业绩。前任离职以后，后来这个人什么都从头再来，很繁琐，这是几类指标，你们可以这样去弄。
    现在大家来做自己的工作，我们在刚开始的时候每个组做了一个a类、b类、c类，现在请这一组一个a类的东西，你的客户都是感觉，客户说我的执行力比较弱、团队比较弱；这一组同学，做一个上司的，你的上司认为我的领导力是弱的、管理能力不行，假如你做a，你提供什么样的产品在这个地方，根据你客户的需求，提供什么样的产品给你的客户，同时设定你的KPI。这一组你做一个中层的，你的中层说我需要你提供更多的协作、支持，提供什么样的产品，作出你的KPI。
    这一组你们来做一个下属的，下属说我需要培训、我需要激励。各位来做一个方案，你提供什么样的产品去设定它的KPI。你是做了一个方案，你今年年初知道你的下属势气不高，他希望做一些势气高的东西，那么今年要做哪些举动？你明白我的需求吗？这个方案是满足这个客户的需求。这个方案就是提高下属势气的几个点，你提供什么样的产品给他。
    在这里面跟大家讲一个在职场上工作的经验，在组织里面如果你想获得老板或者其他人的关注，我是指的关注，你必须做项目，如果你说我多接两个培训，你必须要学会宣传，为什么？老板的时间是很短暂的，他只有几分钟的时间去听，你要用一个词去打动他，就是项目。比如你要做一个员工激励项目，你要去做一个平级的团结协作的项目，你要做一个员工能力的提升项目，你只有按照项目来走才好去，才好在项目结束的时候去跟别人做汇报，不要做零散的一点东西，这是在组织里面你要想获得别人的关注、你要想让别人知道你做了很多东西的时候，一定要按照项目的方式来走。

引用 中人沙龙 2013-4-16 16:37

本帖最后由 中人沙龙 于 2013-4-16 16:39 编辑

      我看大多数同学对做项目没有什么太大经验，我给大家提供一个工具，在组织里面一定要做项目，但你了解了客户需求的时候，你必须按照客户的需求发起这个项目，不管是大还是小，你必须发几个项目来去满足客户的需求。这时候设的KPI是第二个层次的，先设定项目怎么做，这个要按照DMAIK的原则来走，不管做员工能力培养的项目、激励的项目都符合这个规律，这个规律叫做先定义，然后去测量、然后去分析、然后去改进和控制，一定按照这五个步骤来做，所有的项目，只要你写得像一回事，全部按照这样的方式来，叫做DMAIK。做任何事情没有定义就没有衡量，没有衡量就没有管理，这是说做任何事情，包括我们做项目。
    所以说在这里面举个例子，你给老板写的方案一定要按照这个来走，比如这个同学说，我要去激励下属，这是我的项目，我激励下属第一步先去定义，我的下属如何被激励的；第二步给他发一个表格去测量一下，假如这么多地方、这么多点，发个表格去测量一下，到底这五个地方哪个地方是他的被激励点，假如下属关心的不是待遇、不是公平环境，他关心的是他自己的个人发展，这种情况下，先定义出来下属有哪些被激励的地方，然后发表格去填，如果他对职业发展感兴趣，对待遇不感兴趣，假如你们公司是一个有名的公司，比如你是宝马中国，我大学刚毕业，我想法是什么？进去混两年弄镀个金，不在乎工资高低，这两年我辛苦一点，两年以后跳槽到更高的公司里面去，这时候他可能个人的成长是关键的，这个时候就是测量，然后是分析，这一块我将怎么去做，分析出来怎么去培养他，然后怎么去成长他，然后提出改进的措施，然后定期的控制。
    和同事们做沟通同样是这样一个方法，我先定出来和同事们的协作都有哪些问题，然后去测量哪块地方是有问题，分析问题的原因在什么地方，然后去改进，改进相关的措施，最后去控制它。
    能力的培养，我给大家看一个东西，能力的培养该怎么去做培养，我们这里有很多HR的同事，首先定义出来我们组织里面，老板认为管理能力是弱的，那么我们的管理能力都有哪些？用一个时髦的话就是叫做能力模型。第二步去进行测评，测评完了以后去分析，哪个地方强弱，然后去改进。
    这是一个能力领导项目，首先是定义、测量，D、M、A、I、C这样去做，计划的时候是这样，我们看这个逻辑，先定义能力模型，再去测评，然后去得出测评的报告，最后制定相关的方案、实施计划去做。所以它的顺序同样是构建模型、做测评、制定方案、怎么去做。接下去是怎么做模型、怎么做测评、怎么做报告，然后怎么去制定个人的发展计划，怎么做能力的培养地图，用什么样的方式来培养，这是它整体的做法。这里面我想跟大家讲的，做项目按照这样的方式来。
    我们现在有没有想法做出来这个能力的培养方案？我估计大家可能时间短，一下子来不及做。
    现在4点半了，我把今天的内容给大家总结一遍。我们先讲第一个观点，一个中层的管理者，他应当具备什么样的能力，这时候我们用的工具叫做德鲁克的一个管理的价值链，流程图，它是说它有先后顺序，从前边的目标制定到流程、到团队等等，所以我们说整个目标的制定是整个管理能力的第一个环节，如果你的目标不清晰的话，后面再棒都没用，这个做好了就成功了一半。今天跟大家分享的是目标这块怎么做，时间关系不讲计划了，我们讲了一个苹果公司八爪鱼的东西，任何事情先要了解客户的需求，先不要自己做计划，我们看得出来，每年年底的时候我们都是自己在做计划，我想做什么我想做什么，但是你做的东西是不是客户想要的？不一定。
    拿我们这组同学来讲，它有个过去，过去是我们这个公司里边，我们流程很乱，离职率很高，是不是2013年我要改变的？告诉你不是这样的。为什么？因为在你作为HR经理，你去回顾整个工作的时候你会发现，还有一些工作比这个更重要，也就是说即使我人员离职率很高，我不在乎，因为我有更多的工作去做，当你的时间、能力、资源有限的情况下，你必须做选择的时候，那个如果排到b、c的话就不去做它。所以你可以看到很多台资企业离职率也很高，老板不管，他认为挣钱是最重要的。在民营企业里面有一个词叫做边造船边出海，我们不可能等到把所有东西万事俱备了再去出船，我们差不多了看着是个船就去出海、去打鱼，哪怕这个船是漏的，我只要确保这个船在我回来的时候没有被沉下去，我就是OK的，因为我先到海里面把鱼打上来、把鱼卖掉才能挣到钱，而不是先把船修好，这是我们说的边造船边出海。假如我这个部门有各种各样的问题，离职率很高，我不管它，因为我公司有新的战略方向，由于时间、能力、资源有限，去年没做好的东西不代表今年要改变它，这是战略的思维，不是说我们去年没做好我就一定要去做它，没有一个公司是什么问题都没有的，一定有问题存在。但是当我们没时间的话就不去管它。
    利用八爪鱼的工具，你要了解谁是你的客户，这里边不谈外部客户，就谈内部客户，内部客户至少有五种客户，你少了哪个都有问题，如果少了过去和未来，尤其少了未来，说明这个人没有前瞻性，你没有为你的组织考虑未来。我们考虑现有的情况，上中、下，还要考虑过去和未来要做的东西，这才是管理者要做的工作，管理者是可能往后推两三年的一个工作。
      我们第一步就是确定客户，客户需求、需求分析，需求分析的结果就是说，abc，a我一定要做，b类不一定做，c类是肯定不做。这是根据我自己的判断。所以了解这些以后，我就知道我要做什么，在这里面先给大家讲一个观点，你的上司对你的需求，它有隐性的、显性的两种需求，而往往你的上司都是隐性的需求，隐性需求就是执行力、团队、凝聚力、组织认同感等等，还真的不是那种显性的东西。你的平级对你也有一些显性和隐性的要求，所以我们在和他沟通的时候要确定好这些东西。同时我们的下属也有一些显性和隐性的需求，所以我们在做需求确定的时候，我们要了解我的客户他真实的需求是什么，然后进行需求排序。排了序以后接下来要做对应的产品，第四步、第五步是说根据需求来做它对应的产品，然后把每个产品设定KPI，这个产品一定是以项目的方式来呈现。老板说我要去做一个中层管理能力，我要做个领导底，如果你只是到外边找了一些公司，拿了几个课程，他一定不满意，不是他要的东西。所以你要以项目的方式来呈现，那么就是按照DMAIK的原则来走。
    接下来设定KPI，KPI是什么，你要控制你的产出，像钓鱼的指标似的，这种情况下要设定相关的KPI，设定KPI是有讲究的，我们用哑铃模型，绩效产生的模型，你有团队、有人、有意愿、推动流程、创造价值，满足客户的要求，我们的指标分为几个指标，第一种是QCD，第二类是流程的指标。我们从客户的需求，其实就是从战略开始做，从客户的需求推出来，我们要做哪些对应的方案，就是2013年我们部门要做的工作，用相关的KPI来去设定它。这是我今天要分享的内容，谢谢大家。

引用 中人沙龙 2013-4-16 16:47

本帖最后由 中人沙龙 于 2013-4-16 16:48 编辑

       我们有20分钟的答疑时间，我们做目标怎么做，公司说今年销售500万，你们这个部门300万，这个部门200万，分下去，分下去以后接下来再往下去分，最后分分，老板认为我500万分到很多部门，你去做吧。但是碰到一个问题，所有人只认KPI，他们只是说我完成了KPI，很多中层经理忘到了我去培养下属、激励团队的这个职能。所以这是一个很大的挑战。实际上很多公司做KPI，每年做目标怎么做呢？你要确定你打算做什么，这一定是个全面的东西来做，汇集到公司以后，公司说我有什么指标，然后再往下去分每个指标，一定是从底到上，然后从上到下再走。很多公司都不管团队、不管培训，出的都是短期效应，这个是不符合组织长期的发展，甚至部门跟部门之间需求不了解，这是我想说的。大家有什么问题？
    学员：标准模型我们可以根据需求再确定吗？
    郑爱军：我不知道这个是不是标准模型，做任何事情要考虑到昨天、今天和明天，昨天是这个东西没做好，这是过去；今天就是上、中、下，明天就是未来的东西，我们认为它这个是考虑的维度比较全了。尤其是abc，不是去年没做好的东西一定要去做，根据我的评判，去年没做好，但是我有更重要的东西去做，我不做这个也可以。
    学员：作为生产部门，我们很清楚了我们部门应该去做什么，我怎么能够了解我其他部门的八爪鱼是什么？
    郑爱军：因为这个公司在做规划、计划的时候都持续一两个月、两三月的时间，比如我们先做的时候，我们先做好我们的时候，我有职能部门，我拿着八爪鱼一个个去谈，我说我认为你对我的需求是什么，他说我不是，我其实需求的是其他东西，那就去修改。我又拿这个东西去和这个部门去谈，这样谈的过程中，我们会清晰地了解出，他对我的需求是哪些，比如他说，他的需求老板给他提出了任务，这个任务转化成对我的需求，尤其做HR的，他是质量部，老板说明年质量部门要扩大，大概有200人要加入，这个时候要有团队的凝聚，员工的培养，这都有需求，第一步是先闭门造车，质量部有什么要求；第二步去谈，不断地沟通，我作为HR部门，对所有相关的上级、下属，尤其是我的平级们，他们的要求我都非常清楚，我也清楚的知道他的八爪鱼是什么，老板对他这个部门是什么要求，所以我来制定相关方案，这个方案需要两三个月时间，大量的沟通。
    学员2：你刚才说了abc三类，比如说张瑞敏那个，他认为产量是a类，但老板认为是b类，怎么来解决这个矛盾关系？
    郑爱军：这个矛盾关系，张瑞敏采取的就是抵抗的态度，直到我出了成绩。但是你提的这个问题已经超出了我们工具的范围了。
    学员2：这个在实际工作中比较常见。
    郑爱军：你的上司对你的要求不一定全部被满足，第二个观点是说，你的上司对你的要求是无穷无尽的，什么意思呢？他就是说，他不断地要求质量、数量，往往他只是说了一句话而已，这种情况你要做一个判断，不是我上司的要求都百分之百满足，也不是它的程度是百分之百满足，每个项目的满足程度也不是百分之百，这是你要去平衡的。
    大家还有问题吗？没有问题我们就到这里。
    主持人：今天沙龙活动到此结束，让我们以热烈掌声感谢郑爱军老师的分享，也非常感谢大家今天的参与，也让我们把掌声送给我们自己，谢谢我们今天的参与，谢谢。

引用 qiaoyeglm 2013-4-17 17:05

学习了，不错的内容

引用 小差火 2013-4-19 16:57

占位，慢慢学习！

引用 876345120 2013-4-19 17:18

中人沙龙 发表于 2013-4-16 14:56
今天我们要跟大家分享的就是这个话题，如何来制定我们的目标和计划。今天由于时间所限，计划这一块 ...

非常期待老师的精彩分享！！！

引用 phoebe_sz 2013-4-21 22:55

thank you for your excellent sharing!

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