如何发挥绩效模块能量？

引用 鬼脸嘟嘟123 2010-11-18 16:56

我也需要这方面的指导建议啊

引用 xiong184025 2010-11-18 18:58

我目前的工作现状也是这样。问题是公司只是建起了考核指标及相应的奖励结果，薪资调整也是一个相对较长的时间，激励作用不是很明显。
其实做每件事情最重要的是建流程，以后就是执行流程了。而建流程特别是绩效要花费很多的时间，因为他涉及到整个公司的运营，而涉及到运营层面的事情，除非老板直接推，要不然不会有下文的。
绩效是人力资源最难做的，很多的人力资源经理、总监往往还不敢真正的去碰这块，一但失败，基本上是离开，所以他们都会选择专注于招聘和培训。
做绩效的上面没这个意思做，很难开展，如果做起来，会占用每个管理者不少的时间。

引用 天涯禅师 2010-11-19 09:37

其实楼上几位说的只是表面现象，上面的不是没这个意思管，而是不知道如何去管。老板不可能不知道绩效的重要性的，要不然绩效不会被评为CEO十大管理难题之首的。我觉得老板很可能是不知道该如何去管，他是打心理期望有个专业的HR经理去做点事情的。
任何HR经理或者总监，不碰绩效就不是一个合格的总监，就不是一个真正的总监。
有些工作不是老板要你推，你就推的，要有主动意识，很多老板在管理上可能某些方面比较欠缺，你需要去影响他，去告诉如何做能提升企业绩效。如果凡事都指望老板主动去推，而不是自己主动去找老板推的话，这个人的职业生涯基本不会走多远。

引用 brandocai 2010-11-19 18:17

请求有经验的朋友，指点一下我接下来可以做哪些工作吧。。。监督制度的执行情况？参与绩效面谈？收集绩效考核的改良意见？。。。

引用 醉蝶舞 2010-11-20 23:58

绩效管理首先是理念的导入，至上而下的全面疏导；然后是合理、有效的绩效管理体系的建立，尤其是考核指标体系的设计，必须通过部门主管及当事人的充分沟通与交流，这些主要是人力资源部主导的。
    在体系建立完成后才是员工观念的进一步梳理，直线部门经理的执行、操作层面的培训，这些都准备好了，才能真正的进行考核。
    考核过程中，人力资源部确实不用做太多工作，主要是一个协调、推动，适时提醒，提供支持，不断跟进。为直线经理解决疑问提供帮助，并在全部考核结果回收后，整理分析，跟踪绩效反馈情况。
    绩效管理当然要与绩效奖金挂钩，不能单纯是调薪，还要据此不断对现有体系分析，改善。
    以上，个人浅见，仅供参考~~~

引用 brandocai 2010-11-21 08:49

哈哈，以上？听起来很熟悉，台资企业？

引用 loulan777 2010-11-21 10:37

其实楼上几位说的只是表面现象，上面的不是没这个意思管，而是不知道如何去管。老板不可能不知道绩效的重要 ...
天涯禅师 发表于 2010-11-19 09:37

    又见禅师的分享，茅塞顿开呀！
    我目前也处于楼主所说的状态，而且有些迷茫与下一步的工作。我最近也在思考，并且逐渐清晰的是：专员的位置，虽然不高，但要发挥更多的作用，结合领导的经验与技能，共同推进绩效工作。是的，我也承认绩效工作有些困难，困难面前，只要勇于承担、勇于前行，总会找到出路，这个时候，要相信自己，要有所坚持。
    谢谢各位分享！

引用 xiong184025 2010-11-22 11:55

回复 4楼 天涯禅师 的帖子


    学习了，我上周思考了下，想把自己往后的职业重点定在基于流程的绩效测评，能否提个意见，介绍一些这方面的知识，谢谢了。

引用 萧十零郎 2010-11-22 15:46

绩效向来是很麻烦的

引用 天涯禅师 2010-11-22 16:43

回复 9楼 xiong184025 的帖子


    如果你想把职业定位在流程的绩效测评上的话，那 你首先得对公司的业务流程非常熟悉。流程上的绩效测评无非就是把握流程中的一些关键节点。
这个没有太多的诀窍。建议多观察与业务流程相关的各部门。多了解他们的工作，接着就是绩效指标的设计和提取，这个就会相对容易得多。

引用 xiong184025 2010-11-22 18:01

流程决定绩效，摸索。
掌控着整个公司流程的运转，但还停留在表面上。

引用 活跃在东方 2010-11-22 22:17

绩效困难在于绩效指标是否准确、绩效结果是否公布；因很多公司主管在考核中不公平对待每位员工，所以不敢公布结果，那么员工用心做，随便做都一个样；关系户工作没出差错就能评个优，无背景的员工做的再好也只能评个一般，所以员工都应付了事，绩效也就流于形式了。

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