人力资源管理模型体现着对于人力资源管理为什么、是什么、做什么、怎么做等核心问题的顶层思考和设计，人力资源管理专业本身有着多种传统的管理模型，比如MERCER的3P模型等等，这些模型无论对对人力资源管理的理论发展和人力资源管理的实际工作都起到了积极的作用。但是，这并不妨碍人力资源管理借鉴其他管理领域的思维成果，以丰富和完善人力资源管理自身。

在国内外民用航空业，有一个处理不安全事件和人为因素的SHELL模型。该模型于1972年提出，1984年完善，模型的基本结构如下图所示：

模型中的各个组成部分的含义分别是：

1、H，硬件，诸如设备、设施、工具、计算机等；

2、S，软件，运行规则、硬件驱动软件、指令、法令、程序、文件等；

3、E，环境，运作环境、工作场所、自然环境等；

4、L，人，人的绩效、能力、局限等。

模型中，人是系统的核心，居于整个系统的中央，并与其它各个组成部分（或称为子系统）发生直接关联，产生L-H（人与硬件），L-S（人与软件），L-E（人与环境），L-L（人际）等四大关系或者四大界面。受人的能力局限，人的子系统边界变动不居，因而其他子系统必须妥善与之调适，充分认识和适应人的局限。在民航业，当上述各个子系统配合正常无误时，整体系统运转正常，而一旦出现子系统的问题，就可能导致不安全事件。

SHELL模型在民用航空业的应用深入而广泛，其价值不言自明。然而，当我们用人力资源管理的视角再次观察这个模型时，也许我们可以从中得到一些从传统人力资源管理模型中得不到的不同但却有意义的启发。

一、绩效管理的“绩效”从何而来？

用传统人力资源的观点看，绩效当然来自于员工的工作，来自于工作过程和和工作结果，绩效也因此被定义为有意义的工作过程和结果，或者定义为可以被衡量的工作过程和结果。但是，无论如何措词，这种绩效观依然有些断章取义的感觉，依然停留在地表的层面。

如果我们转换视角，比如用SHELL模型来观察，则可以说“绩效来自SHELL每一个子系统的表现，更来自于SHELL各子系统整体协同的表现”。SHELL模型各子系统所构成的四大关系或者四大界面，如果运转得好，整体协同得好，绩效就会产生，或者说期望的绩效就会产生，而且会更加可靠。更进一步讲，这就是管理绩效，即由良好管理而产生的绩效，而不是单纯的市场机遇所带来的机会性绩效，管理绩效正是人力资源管理可以施展而且应当有所作为的目标、领域和方法。

二、什么可以影响绩效？

用SHEL模型观察，模型中的每一个子系统，无论是环境、硬件、软件还是人，每一个关系或者界面，都是影响绩效的动因。尤其是人，是绩效的决定性因素，因为四大关系或者四大界面都是人本界面，而不是物本界面。L-H界面，针对的正是人与物理硬件的关系，如果人无法与物理硬件良好匹配，则可能就不会有绩效产生，再比如，L-S界面，针对的是人与规则的关系，如果人与规则无法调试，则也绝不会有绩效产生，等等。所以，SHELL模型各个组成乃至整体协同，会影响乃至决定绩效，直至系统绩效，即企业整体绩效。

三、人力资源管理是真正的无边界管理

人力资源管理的基本边界，不应该局限在有限的几个操作边界，比如招聘、培训、劳动合同、薪酬福利、考核等等所谓模块，也不应该用“模块视角”观察外部世界，前者会导致过度从属性，后者则导致思维近视。人力资源管理是真正的无边界管理，只要有人机界面、人际界面等四大界面的地方，都应该是人力资源管理的边界。SHELL模型中的四大界面都应该是人力资源管理所关注的领域，即便在有些方面，人力资源不是主角，但也不应该仅仅是旁观者。

有一个被多次引用的铿锵问题：为什么人力资源管理者不能坐在战略圆桌旁？这是个似是而非的问题。何为战略？人力资源管理，如果其职能充分发挥，本身就必然涉及到多方面、多层次，而不需要人为地贴标签。如果人力资源能够在上述四大界面发挥不同的作用，其价值又会如何？

四、为什么SHELL模型不是人力资源管理模型？

SHELL模型用系统的视界展示了人在工作中所可能面临的各种关系、影响和以及结果，对人力资源的两大核心问题——整体协同以及不断改善生产力——给出了更为宽广的理论视野和实践框架，大大地前推了人力资源业绩的边界和空间。

SHELL模型所展示的，正是高绩效工作系统所应该具备的要素。如果把SHELL模型当作人力资源管理模型，人力资源或许会得到一个新的视角，或许会发现，人力资源管理可以做得更多、更好。为什么SHELL模型不是人力资源管理模型？