▇ 管理的基本

育人的通用原则

文 | 刘军元（职业培训师，独立书评人）

在前两期专栏文章中，分别重点介绍了畠山芳雄大师关于培育新人和骨干员工的相关准则，我们逐渐由育人的基础转到育人的直接方法。培育的人员层面有所不同，培育方法也不同，所谓有教无类。但是同时我们必须要认识到，还是有一些通用的办法，贯穿于育人的始终。

这些方法包括直接法和间接法。直接法就是手把手地教、表扬、教训部下这些能直接影响对方的方法；间接法就是找到一些能让对方能力增加，使其自然改变的方法，以下我们结合具体事例逐一介绍。

1、该说的就要说-不是兴趣问题

    每个部门都会出现个别问题员工，或倚老卖老，或独霸资源。往往管理者处于“老好人意识”，即便考到部下不好的地方，也视若罔闻。这种做法会助长部门的不良习气。客观的讲，培养员工绝对不是兴趣导向，随便自己怎么样。所以管理者必须要“勇敢说出你想说的话”，坚决责任导向。

2、一对一的教训部下-切勿以此警示众人

    下属出了问题，管理者难免心情“不佳”，动辄当众大声斥责，这样的结果只能是挫伤当事人的信心，起到适得其反的作用，甚至会损害双方之间的信任。管理者必须要明白，教训对方的目的终究是为了改变对方。所以教训部下的原则是要一对一，适当场所，专属两人世界，并且要严守提醒的内容。以往我们认同“杀鸡给猴看，以儆效尤”的模式，但事实上这是最万不得已的做法，管理者需要注意，下属的自尊和领地意识，非常重要。

3、过去已经“失效”-重要的是从现在开始

    一部分管理者容易犯这个毛病：下属初犯错，默不作声；一再重复犯错，便“唠叨不清”，开始翻账本数旧账。该说的问题，攒着不说，寻机会“开闸洪水”一泻而出，这样的方式会极大降低管理者的形象，当然也会使得员工在心里给自己减分。所以，在培养部门的时候，及时管理介入很重要，否则，过去就是过去，应该不在管理者“提醒”的范围，重要的是关注现在和将来的事情。这一点一定要谨记。

4、不要为了排解郁闷而训斥部下-排除不良情绪

    仔细观察年轻主管教训部下的方法，相当一部分是为了消除自己的郁闷而寻衅部下的。开始很冷静，说着诸多事情涌上心头，于是“渐入佳境”，战火升级。这是最糟糕的训斥方式。所以说，自控能力是衡量一个合格管理者的关键要素。怎么办？简单的一个做法：首先请降低声调；其次放慢语速；最后挺起胸部。当然这只是一个方法指引，作为“易怒”的管理者，必须要多加练习。总而言之一句话，绝对不要带着情绪训斥部下。

5、一次只给对方一个警告-逐一改正错误

这种管理者不啻于“唐僧”：典型老生常谈，反复说教型。不仅喜欢拿部下以前错误说事，而且还乐于一次说出部下三两个错误甚至更多。事实上这一条是管理的“禁区”：第一是会挫伤部下的自信心，第二是即是你一次指出对方很多错误，但实际他会留心或愿意改正的顶多只有一个。所以同时提出指正，纯属无效行为。当然，还要注意警告的时机，要学会趁热打铁。作为管理者还必须对部下的人格和价值观对等尊重，这也是建立信任，管理落地的前提保障。

以上是培育部下的直接法，现在我们来看下如何潜移默化改变对方的间接法。当然这需要管理者思想和行为保持一致。所以管理者要意识到，公司给你的职位并非“权利”，更多的是“责任”，自我提高不能放松。

6、要以身作则-部下模仿上司和前辈

在对部下“说教”之前，管理者必须以身作则：你比谁都勤劳，公私分明，不仅要行动领先，而且要善于思考，预先想好办法，冷静而又有机会地开展工作，这几乎就是“全才”。人无完人，虽然不能面面俱到，但管理者要按照自己的节奏努力追求满分，这正是育人的第一课。如果你努力工作，部下自然会不敢懈怠；如果你自己偷懒，部下也是“差不多先生”。核心一点，部下和晚辈会模仿上司以及前辈的思维方式和行为习惯，种瓜得瓜种豆得豆。

7、做部下做不了的工作-不要和部下竞争

管理者做什么？简单概括：第一，谁都不愿意做的工作；第二，部下做不了的工作。能做到这两天，应该说算是一个优秀的上司了，这样的结果会大大提升部下对管理者的信任感。这里更正一个误区，部下做不了的工作并非部门做得没有自己那么好的工作，而是在部下的立场上做不了的工作。千万不能跟部下“争功”，手里拿了个榔头，看谁都像钉子。应该从兴趣导向过渡到责任导向，从我想做到我应该做，克制专业的冲动。

8、给部下80%的指示-100%的指示会使部下丧失思考的能力

有些管理者崇尚完美主义，给部下的指示过分地详细。希望是好的，但结果却是过分凸显自己的观点，而忽略了当事人的感受，影响了部下的工作创造力。因此在日常布置工作时，不妨给部下留一些思考的空间，启发引导。从某种意义讲，自我满足式的指示如同“杀人”行为，这样的管理者会毁掉部下的人生：停止思考，机械照搬指令的部下无疑“工作僵尸”。所以，克制思维惯性，忍一忍，少讲一点，彼此会更成功。

9、给部下的发展留些空间-不要过分的帮助部下

    部下能力不同，所以要量体裁衣，针对性安排。把工作交个部下的同时，要认真观察其工作状况，遇到困难给予帮助，但需要把握分寸，适当给对方留一些空间。也就是说，能给四成帮助的，给予三成，留一点自行克服解决。过于放手不管不行，员工会产生无助感；过分帮助也不成，部下会形成依赖性。依赖和独立之间的度，切实需要管理者好生琢磨。

10、让部下做“没有做过的工作”-不挑战就不会有进步

公司工作和学校不一样，仅凭知识无法解决问题，还需要实际判断以及行动。现在我们具备的能力，都是以前通过做自己没有做的事情而掌握的。所以要不破不立，并非不熟不做。这同样是管理的实践的现实要求，通过克服一个个新的高度来获得管理提升，这是一个良性的成长循环。对于管理者来说，不断激励辅导，让部下有接受新工作的勇气，也是日常基础工作之一。

11、不要让部下的能力饱和-不要长期做同一项工作

    出现这个问题的大多是技术、业务和职能模块的主办人员，长期的单一劳作养成了工作惯性，最终变得自负固执，能力严重“饱和”，从而失去了可塑性。这一点管理者要尤为重视，单靠个人的不辞辛苦，谈心指导是不够的，更多的要上升到制度层面，用制度的刚性来推进部下的工作内容扩大化，丰富化，转岗转向，这无疑是最正确的选择。

12、舍不得人才是无能的表现-“负不了责任”简直是胡说八道

    个别管理者本位主义，遇到公司人员调动就意见多多。“我部门就那么两个顶事的主管，你们人力资源部给我调走，那这个工作责任我可无法承担”。“负不了责任”这话很容易迷惑人，但却是借口。管理者不能把部门的工作寄托在少数一两个人身上，指导和帮助不熟练的部下，更是不二法则。事实上，“户枢不蠹，流水不腐”，保持合理的流动性才是一个部门良性运作的重要标志。铁打的营盘流水的兵，管理者要时刻做好人才调整的准备，千万不要以自我为中心。

13、“怜惜”会毁掉部下-要为将来着想

    有才能部下坚持不放，失去发挥潜能的机会，“从而毁人”不倦。这是管理者的一个惯性思维误区，与此相反的是，对相对能力平平的人员，心生“怜惜”，听之任之，这同样是一种不负责任的行为。所以管理者要学会把握分配给部下的工作“难度”，无论如何，增长能力是必须的。员工进入部门素质差不是问题，但成为你的部下，工作数十年仍旧无所斩获，一定是管理者的责任。绝对不能听之任之，该出手时就出手。管理者必须要让员工明白：付出是必然的，管理的“苛刻”会成就一个稳中有升的职场人士。

14、要注意“纵向晋升”方式-职位是经理，心却是主管

   “纵向晋升” 有点像“多年媳妇熬成婆”，一个接一个，一个顶一个。好处有，但问题更多。由于垂直晋升，对下属业务十分了解，不免指示过于详细，甚至越俎代庖，直接插手。职位是经理，心仍旧是主管。最终的结果是夺走部下的工作，导致双方都无法进步。所以对公司来讲，尽量要回避这种方式。原则上提拔人时，采取跨部门晋升的方式。如果一味考虑安全可靠，而不从培育人才角度考虑，最终不免造成宗派主义，从而恶性循环。

很多管理者都梦想拥有“屠龙之术”，一招制敌。但对于管理者培育这一领域，务实的讲，没有捷径，只有基本。行文逐渐展开的同时，相伴而生的就是自己的如“芒刺在背”：十多年管理实践，所犯下的低级错误过电影般浮现，让人自省和反思。希望这基本十四条，从直接到间接，能带给读者些许启迪，也不枉畠山芳雄大师的“苦心孤诣”。