储备型人才的培训方案

引用 fengshenshizhe 2010-11-19 14:32

下载不了啊

引用 fengshenshizhe 2010-11-19 14:32

怎么才能下载呢

引用 Jessica812 2010-11-19 14:33

回复 1楼 瓜儿不傻 的帖子

我觉得方案中没有提到几个非常关键的点：
1、人才如何识别、评估？
2、沟通开放度如何界定？ 如果对全公司的人发布这个方案，是否有相当多没入选的同事觉得以后在公司就没有前途了？入选后的同事会不会觉得以后某职位在1~2年后就一定是归他的了？
3、人才如何做到个性化培养？
按照方案所示，我们应该是针对每位人才所针对的岗位及个人的优劣势进行培养，即针对不同的人，培养的不同方式应该是以不同比例混合。那如何保证做到这点呢？
4、人才的意愿和能力都是动态变化的。如何监控、评估这个变化呢？
5、人才异动都是流动的过程。比如说这个人才培养期到了，能力也到了，但是没有相应岗位，那怎么办？怎么留住优秀人才？

以上作为抛砖引玉

引用 qdxayly 2010-11-20 16:04

我来回答上楼问题：
1、人才如何识别、评估？
识别依据员工工作表现、月度、季度、年度绩效，学历，目前工作的职位，所承担的工作内容是否为部分核心工作，采取部门领导推荐的、部门员工评选的方式，分管领导审核，因为工作过几年的人都知道，每个部门领导最了解下属的实际工作能力，工作表现及发展的潜力，由部门领导推荐最好
2、沟通开放度如何界定？ 如果对全公司的人发布这个方案，是否有相当多没入选的同事觉得以后在公司就没有前途了？入选后的同事会不会觉得以后某职位在1~2年后就一定是归他的了？
后备队伍实际是动态管理，如果入选骨干的品行后来有问题，可定可以把他从这个队伍中扫除出去，至于影响到其他员工，那也不一定，每个部门骨干不一定选择一个，也可以选择2个、三个，只要你有能力，你就可以进入这个圈子。


2、人才如何做到个性化培养？
综合基础管理知识可以采取每年找咨询公司搞一些培训（领导力、团队管理等），个性化的能力以部门领导带骨干员工的方式（师带徒弟），可以指定培养计划，如：一个部门10个，第一季度，部门领导将其中两个人的工作交由要培养的骨干员工管理，部门领导把关，等骨干员工能够完全胜任管理这两个人工作模块之后，可以再砖混分管其他一到二个人的工作，直到骨干员工管理过部门所有工作为止，再可以适当放权，增加他的管理宽度）
人才的意愿和能力都是动态变化的。如何监控、评估这个变化呢？
员工的能力在增强，部门领导、分管领导最有说话权，因为他们是他最接近的管理者（难道部门领导、分管领导可怜自己员工能力是否提升都识别不了嘛）
5、人才异动都是流动的过程。比如说这个人才培养期到了，能力也到了，但是没有相应岗位，那怎么办？怎么留住优秀人才？!
既然是后备干部当然等公司有空缺了才能提拔，但是为了保留他们，企业可是在他们的工资、年度专项奖励上可以适当体现，做好留人。

引用 venusyjw 2010-11-22 22:48

研究一下。。。

引用 gongwuxing 2010-11-23 09:39

想学习一下，可是不行！

引用 时间飞船 2010-11-23 12:00

充电充电，下载了 谢谢

引用 zhaoqin1116 2010-11-23 12:57

制度好制定，但真正实施下来，就打了很多折扣了。

引用 haoa_2010 2010-11-23 13:51

谢谢，非常好的资料！！！

引用 calince 2010-11-23 17:29

看各位同学的回复,下载学习了,多谢分亨!

引用 smkzhizhi 2010-11-23 23:07

谢谢分享

引用 sunjianqiang 2010-11-24 12:10

谢谢了 好东西

引用 yuanai 2010-11-24 13:26

新人 ，来学习的

引用 走路的小树 2010-11-24 13:38

下载了,可是数据是坏的,看不了.

引用 嘿宝猪 2010-11-24 13:43

资料里广告好多~~汗~~

引用 steven628 2010-11-24 15:09

谢谢，非常好的资料！！！

引用 夕阳醉 2010-11-24 22:43

正在接触培训，学习下。

引用 迷瞪 2010-11-26 09:20

下在了，谢谢啊

引用 雅琦 2010-11-26 12:41

谢谢分享，先下载下来。

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