——胡 彬 我从事企业人力资源管理至今已有十五、六年，所服务的企业有台资企业、港资企业，也有民营私有企业，他们中既有两三千人的中大型企业，也有四五百人的中小型企业，大凡在我服务过的企业，基本上都有推行绩效管理，平日里同三、五朋友聚会闲谈时都免不了谈论绩效管理这个话题，绩效管理同时也是绝大多数企业经营者管理的法则。 纵观整个广东，乃至中国范围来讲，我认为当今制造企业界所推行的绩效管理是走入了一个推行者自我编织的死胡同，换言之，当代制造业绩效管理存在以下现状： 一、教条主义严重。突出表现在生搬硬套，教科书上怎样讲，他就怎样做，彻彻底底的 听从老师的教诲，不作半点发挥。其实，大家都知道一个道理，每家企业都有每家企业的实际情况，一味的照搬教课书做出来的绩效管理系统从理论上讲可能是无懈可击，但其实际可操作性有多少，恐怕得要打个问号。或者说，这样做出来的绩效管理系统，充其量只能算是一套教科书式的绩效管理系统，应付考试可能有效，但如果应用于企业的现实管理，则只可能是处处碰壁，挪不开脚，迈不了步。结果只能是推行者搬起石头砸了自己的脚，企业人员怨声载道，全无和谐之态。 教条主义者，一提到绩效管理，则必然条件反射的提到KPI、360度、BSC等，甚至是一些更时髦的名词、定义，唯恐自己的提法不前卫，似乎只有这样提，方才显得自己能够与时俱进，不OUT，否则就是不懂啥是绩效管理。我曾碰到过一位HR，自称是多年绩效管理高手，是珠三角某知名品牌电器绩效负责人出身，听他讲起绩效管理来确实是一套一套，滴水不漏，但我弱弱的问了一下，你们企业目前的绩效管理做得如何呢，他讲了一个字：难。我接着问难在哪里呢？他如实讲：下面的人接受不了，推行阻力大。其实，其症结点就在于，制定出来的绩效管理系统过于教条主义，脱离了企业管理的实际情况，无法融合进企业管理中去。从本质上来讲，企业出台任何的规章制度也好，管理体系也好，也根本目的还是服务于企业的管理，促进企业各项管理体制的健全与完善，提升企业核心竞争力，并最终保障企业的健康、稳妥的向前发展。脱离了这一根本要求，则一切都只能是空谈。 二、人人亦云者众。有句话叫做“天下文章一半抄”，也许是从这个角度出发，有些企 业的管理者习惯于照抄其他公司的绩效管理体系，且美其名曰，“采他山之石，可以工玉。”诚然，一套成熟的绩效管理体系在其他公司可能是有效，但如果全然不顾公司的实际情况，全盘照抄，断然不是好事，亦不可取。世间万事万物都有适合其自身生存的环境与土壤，一旦脱离原来的固有环境，则未必就会如原来一样健康生长，甚至成活都是问题。打一个很简单的比方：鸟要在天上飞，鱼要在水里游，把鸟丢到水里，鸟会淹死，把鱼从水里捞起来，则鱼会渴死。有人要讲凡事都是相通的，诚然是这样，但必然是要取其精华，去其糟粕，方为上。辟如，提取采购部关键绩效指标时，A企业将主材的采购准确入库率作为关键指标，B企在照搬A企业的绩效考核体系时，也将这条作为采购部的关键绩效指标来做考核，而事实上B企业经营者在做主材（卷钢）的期货生意，其仓库每时每刻都有几百、上千吨的常用卷钢保有量，在这种情况下，再将主材的采购准确入库率作为关键绩效指标来考核就是多此一举，甚至是一个笑话。 设制绩效考核体系时务必要依据企业的现实情况，只有符合企业的实际需要，才为可取。如果仅仅为绩效考核而考核，则只能是形式主义，更不可跟风，盲目从众，否则，势必是画蛇添足，贻笑大方。 三、全面出击，顾此失彼。一部份HR为迎合企业经营者的要求，在设置绩效管理体系 时，充分征求经营者的意见，同时尽心尽力的设置各项绩效考核项，费尽心机的拟定目标指标，量化、数据化工作做得非常完善，力求尽善尽美。经营者面对这样的一份绩效管理体系亦非常满意，因为没有可挑剔的地方，可以想到的、应该考虑到的都想到了，并分别设置了不同的考核数据值，并附有一套完善的辅助测评工具。设置者真正是费尽心机，绞尽脑汁，也满足了经营者的意愿，但问题就在于，一运行，则是惨不忍睹，似乎没有一项是合格的。原因很简单，人的精力是有限的，人与人之间也是有差距的，不可能在一夜之间因为绩效管理体系的建立而全面提升了自己的技能，提高了自己的业务水平。 诚然，设置完善的绩效管理体系并无可非议，关键就在于凡事都有一个循序渐进的过程，考核点及目标值的设定都必须在尊重事实的基础上来设定。企业的发展有不同的阶段，不同时期对绩效管理工作有不同的要求，绩效管理体系的设定要遵循从点到面的规律，分阶段逐步推进，想一輟而就是做不到的。 四、从业者良莠不齐，滥竽充数者众。简单来讲，人力资源管理门槛儿太低，从业者众 多，但真正拥有从业资质的人不多，另外，拥有从业资质者中，脑袋不开窍者（指：生搬硬套，死啃书本类）又占有一部份，故而真正算得上合格的HR就很少了。另一个方面，企业经营者往往不能从根本意义上认识人力资源管理在企业中的作用，更谈不上承认HR在企业中政策性指导地位，从而直接导致诸多的HR沦为企业中的边缘人物，其地位远远落后于业务与生产，更多的时候是作为一服务性配角在企业中存在。这同时也是广东地区，甚至中国范围内普遍存在的一个客观现实。 在人力资源职称评定过程中，除广东地区外，很多地区还在走形势，走过场，这从另一个方面直接导致人力资源职称评定管理的混乱，从而进一步降低了HR自身市场价值。 五、少数从业者热衷于文字游戏，乐于背诵、劝讲定义、术语，全然不懂活学活用。我 曾遇到过一位广东最早取得人力资源从业资格的HR，算得上是资深HR了。大家碰面坐下来后，她就开始背书，劝讲起书本上的定义、概念。说真的，我还真的是很佩服她，记忆力居然还有那么好，有些东西居然是一字不漏的背了下来，毫厘不爽。我当时参加考试时是逼出来的，死啃了两个月书，考试三科还都拿了80分。其实，作为一个专业的HR来讲，一些基本的理论知识你知道就可以了，大可不必死记硬背，那是为了考试，平时工作当中，最重要的是活学活用，书背得再好，不能灵活运用于工作当中，绝然没有半点益处。再者，相关的知识点如若不清楚，可以及时查阅资料，即可解决，断然没必要苦记。 悲哀的是现实中，我们有一部份HR工作者确将定义、术语奉若神明，认为不能成诵者就不是一个合格的HR，忘却了培养作为一个HR所必须具备的活学活用的能力，只有真正将书本知识与实践工作融会贯通，方可领悟到HR的真谛。 六、推行者压力山大，困难重重。在大多数推行绩效管理的企业中都存在这样的问题， 一方面是推行者绞尽脑汁的想将绩效管理推行下去，落地生根，另一方面是广大员工竭力排斥绩效管理，甚至是想方设法同推行者玩躲猫猫，逃避监督。网上不是流行这样一个贴子，搞绩效的就是将原本应该给员工的一块大蛋糕切成几块小蛋糕，美其名曰绩效，从而将推行者活生生的推到员工的对敌面。这是一个不争的事实，每一个HR都必须或正在面临的事实。 那么，制造业企业绩效管理的出路在哪里呢？综合起来看，无外乎以下几点： 1、 回归理性，从企业的需求出发设置绩效管理体系。企业建立绩效管理体系的出发点 即是为企业的发展服务，只有实实在在的体现企业的实际情况，抛弃假大空，抛弃教科书式 的条条框框，才可能达到这个目的。 要达到这个目的，必须借助一个手段：寻找失控点，这是关键。企业在运作的过程中难免会一些未顾及到的地方，在运作的过程中总会出现这样或那样的问题，这就是失控点。做绩效的关键就在于要善于发现失控点，把他纠出来，作为关键绩效指标来设置，制定目标值，通过考核以促进提升，从而达到改善的目的。企业不同的时期，不同的阶段，有不同的关键绩效指标要求，任何时候都不会是一成不变的。失控点通过一段时间的调控与改善，一旦取得了进展，失控点不再失控时，一方面要寻找新失控点，另一方面要积极的将原失控点调整出考核的范围或不再作为关键绩效指标。企业通过这种持续不断的有效调控与改善，一段时间后，必然会达到提升企业整体绩效的目标。 2、 导入稽核管理体系，建立强大的监督机制。稽核是近十年在企管理变革中出现的一 个名词，其关键点在于及时检查计划、流程、制度落实情况，其手段在于反复查，持续跟踪，直至问题解决，方才终结。 绩效管理是人力资源管理的一个极其重要的手段，仔细研究就不难发现，绩效管理体系固然设计再合理，如果没有人去推动，去落实，则也是一纸空文。而稽核管理体系则正是在这方面做足了功夫，他强调的就是直接到现场进行检查、督导，查落实，查效果，同时根据结果，对直接责任人奖惩，有问题及时限时处理，绝不拖拉。从某种意义上来讲，稽核不愧是推动企业持续前进的发动机。 从另一个角度来讲，绩效管理作为企业人力资源管理的一个支撑点，很多时候，其能发挥的作用往往显得过于单溥，而稽核的过程中重视数据与结果的采取，具有很强的说服力，倘若加上稽核管理体系一同推进，两者齐头并进，则会极大的促进企业健康、良性发展。 3、注重培训。绩效管理体系在推进的过程中之所以有阻力，很多时候是其损害到了一部份人的既得利益，或冲击了其固有的定势思维，使其丧失了安全其感，自然会抵制或做出反对的姿态。培训的目的在于让更多的人了解推行绩效管理的必然性与必须性，这一点HR都清楚，这里不展开。 编者按：作为一个企业管理变革的开拓者，我非常希望看到众多的制造业企业能够良性、健康发展，做强做大，成就为中国未来的百年企业。同时也衷心祝愿各HR同行在工作中能日益精进，成为行业佼佼者。 |
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