控制是管理的“纠偏器”

经常看见有管理园林的工人定时定点地修剪园林里的树木花草，那是因为树木花草一旦失去了管理和修剪，就会偏离园林对于他们成长的期望，就像小树成长到大树的过程，只有不断地去修剪去修正，才能使它成为栋梁之才。

管理的控制，就像是照料树木花草一样，要达到管理的目的或者长远规划，当出现偏离目标或者长远的战略规划时，我们就要不断地去“纠偏”，使之回归正常的发展轨道上来。

那什么是控制呢？为什么要控制呢？有它有哪些过程和职能呢？

一、控制的概念

如果没有有效的控制系统，一个社会、一个组织就会杂乱无章，就会离开正确的轨道。通过控制，既可检验各项工作是否按预定计划进行，并检验计划的正确性和合理性，又可调整行动或计划，使两者协调一致。控制职能就是按照既定计划和其他标准对企业的生产经营活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作按原定计划进行，或者改变和调整计划，以达到预期目的的管理活动。

控制是管理工作的最重要职能之一，控制是对管理过程的调节，使之和拟定的目标相符。控制是保证一个组织的目标实现而采取的各种必要的活动所不可缺少的措施。控制要解决的是如何把具体的运作和最终目标联系起来的问题。它贯穿于整个管理过程，依据总体目标对管理者和操作者的行为进行指导、修正。控制的目的是实现目标，对人的监督是控制的手段而不是目的。

二、为什么企业管理要控制

辩证唯物主义告诉我们，世界是物质的，物质是运动的，运动是永恒的。任何组织活动都需要控制。组织活动过程中，许多影响组织生存发展的内外部条件都可能发生变化，因此必须对组织活动进行动态监测和调节，以实现组织目标。任何管理职能作用的发挥都需要控制。当监测出现状与目标的偏差之后，需要采取种种调节手段纠正偏差，包括通过计划、组织、领导、激励与沟通等管理职能作用来进行调节。控制与其它管理职能之间是具有紧密联系的。有效控制离不开其它管理职能，任何管理职能作用的发挥也都需要控制，包括动态调节人、财、物等组织发展的资源条件。

企业管理要控制的原因有：

（一）组织活动的复杂性

绝大多数的组织都面临着内部复杂的业务活动和外部激烈的竞

争形势，要保证各方面的协调、统一，不出差错或者少出差错，一旦出错，能够及时地予以更正，这都离不开有效的控制。一般来讲，而当组织规模扩大、业务变得复杂时，就必须有周密的计划和严密的控制系统，否则就可能无法正常运转。

（二）组织成员的素质对计划执行的影响

由于每个员工的工作动机、态度等个性特征不同，对计划的理解、态度等也不尽相同，而且每个员工的工作能力也不一样，能否胜任其所承担的职责，这些都会影响到计划的执行，有可能产生有利的影响，但也有可能会起不利的作用，从而会产生偏差。因此，组织必须有监督、调节的机制，来保证计划目标的完整实现。

（三）环境变化的影响

在现代社会中，竞争日趋激烈，组织所处的内、外部环境是一个复杂、多变而不稳定的环境。一个组织如果没有一个有效的控制系统，就不可能适应环境的变化，就有可能导致原有计划的失败，使既定的目标不能实现。计划目标的时间跨度越大，控制也就越为重要。

三、管理控制的过程

控制的过程可以简要概括为：控制是对结果的检查；控制的目的是确保任何时候任何管理行为均与计划、既定的程序和原则相一致；控制是一个比较、讨论、评判的过程，它可以起到激励计划的制定、强化组织、提高指示上传下达的效率、促进协调等作用。控制是权力的体现，它在部门内部经常性地发挥作用，如对人们的行为进行具体的引导等。

我们都用过冰箱，夏天，当冰箱内的温度高于设定温度时，通过传感器触发温度调节器启动压缩电机，冰箱继续制冷，使冰箱回到设定的温度值。控制就相当于冰箱的温度调节器，就是为达到预定的目标而对行为进行调节的过程。

管理控制的过程有两个环节是监测和调节。

三个步骤是:(1)测度，即测度现状，衡量实际绩效。

(2)比较，即将现状与标准(目标)比较。这两个步骤均为监测环节。(3)调节，即发现偏差予以纠正，如果是由于主观努力不够，则应提高工作水平，如果发现标准定得不符合实际，则应当修订标准。

四、控制的职能

我们知道，控制主要就是使企业的经营活动始终保持与企业目标的一致。控制的职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。

（一）按控制活动的性质划分有：事前、事中、事后控制。

1.事前控制（也叫预防性控制）。指的是在问题发生前就要

进行预防，相对比较困难，但是可以通过制定科学的计划。一般来说，像规章制度、工作程序、人员训练等都起着预防控制的作用。

2.事中控制（也叫更正性控制）。指的是一旦出现问题的苗头就要及时遏制，目的在于当出现偏差时，使行为或实施进程返回到预先确定的或所希望的水平。要求企业具备良好的信息交换能力，也可以制定风险预警系统，运行中超出了正常范围就要及时预警。

3.事后控制。指的是当问题出现后，要及时对相关部门进行反馈。向员工、上级等将问题的原因、后果、补救方法等进行回馈。

（二）按控制人员划分有：正式组织、群体、自我控制。

1.正式组织控制。是由管理人员设计和建立起一些机构或规定来进行控制。像规划、预算和审计部门等。

2.群体控制。是基于群体成员的价值观念和行为准则，由非正式组织发展和维持的。群体控制在某种程度上左右着组织成员的行为，处理得好，有利于达成组织目标，处理不好，将会给组织带来很大危害。

3.自我控制（也叫个人自我控制）。是组织成员有意识地按某一行为规范进行活动。自我控制能力取决于个人本身的素质和修养。

（三）按控制的方式划分有：直接控制和间接控制。

1.直接控制。是指通过控制者与被控制者直接接触而进行控制的形式。现代经济管理活动中，通过行政手段进行的控制。但是行政命令往往比较简单、直观，因此在实际的经济管理活动中需要考虑到其应用范围界限，否则直接控制可能起到不好的效果。

2.间接控制。是指控制者与被控制者之间并不直接接触，而是通过中间媒介进行控制的形式。现代经济管理活动中，往往把利用经济杠杆进行控制称为间接控制，比如税收、信贷、价格等经济措施或经济政策。在企业内部将奖金与绩效挂钩的分配政策，运用思想政治工作手段形成良好风气，都可以有效地控制人们的行为等。

   管理控制的种类繁多，譬如：按照对不同资源条件进行控制来划分，还可分为预算控制、人员控制以及综合控制等；按照控制活动的范围划分，还可分为全面性控制与局部控制等；生产型企业内还有生产/作业控制、成本控制、质量控制 、库存控制 、资金控制等等。

五、对于人的有效控制

企业管理是对人、财、物的管理，其中主要的是对人的有效控制，还是在于组织制度、组织文化和价值观。对人最高层次的控制是控制其价值观，最低层次的控制是靠制度约人。   

  （一）组织制度

  组织制度是对人进行控制的最直接也是最基本的手段，它是组织存在和运作的基本保证。对于遵守和违反制度的后果事先明文规定，对每一个员工都是平等的。因此，制度是一种对员工行为的硬约束、硬控制，但是制度和规章都有不全面的地方，光靠制度有时候没有员工的自觉控制意识，并不真正有效。

  （二）组织文化

  作为，组织文化是组织在长期运行过程中形成的，是对组织成员的软约束，是约定俗成的群体价值观念和基本行为规范。有些规定，比如要求文明卫生和“6S”等，这些虽然无明文规定，但员工们都很清楚其内容以及遵守和违反的后果。虽然所有的企业都有文化，但文化对员工都有不同程度的影响。员工对组织的基本价值观的接受程度和承诺越大，文化就越强，就越有利于控制。

（三）价值观  

对人控制最强的是价值观，价值观是指一个人对周围的客观事物包括人、事、物)的意义、重要性的总评价和总看法，是一个人基本的信念和判断。对于各个事物的看法和评价在心目中的主次、轻重的排列次序，就是价值观体系。价值观和价值观体系是决定人们的行为的核心因素。在同一个客观条件下，对于同一个事物，组织成员的价值观是不会完全相同的，这就会导致员工行为的不一致。    

许多组织成功的经验之一，就是有明确的价值观，即有共同的信念，并严守这个信念。这就是控制的真谛。

控制是管理的“纠偏器”，是对管理行为的调节，使之和预期的目标相符。对职业经理人来说控制重点是执行的结果。要执行上级制定的目标、计划和标准，并在实际行动中对照检查。当认为结果会和目标相符时，就拍板批准具体操作者执行该方案；当发觉执行结果不能令人接受的时候，就会考虑对其进行干预，并加以纠正。有效控制的特点是要达到：准确性、适时性、经济性、灵活性、可行性和关键性。