“鲁侯”集团上市公司绩效管理探秘

“鲁侯”集团上市公司绩效管理探秘130915

张明辉

申明：“鲁侯”集团为虚构的企业名，如有雷同，纯属巧合。下同。

引子  年终，鲁侯颇感满意

时值公元1996-2000年间。

某年初，“鲁候”集团控股的某上市公司下发了一个文件，推行各部门核算分配体系及经济责任制考核。此文件经总经理办公会议讨论审核，报集团老板鲁侯批准，即日起生效执行。

此件由财务部经理捉刀起草，设计缜密，环环相扣，将部门的工资总额、部门经理的年薪与部门关键绩效指标（KPI）的考核挂钩，按月、年核算并支付薪资，使公司、部门、个人利益休戚相关，有“大河有水小河满，大河无水小河干”的效果。一时间，公司上下，积极性骤然高涨，人心向背，顷刻改变。

待年终决算，财务部经理呈上年度财务报表，其产值、销售额、利润、投资各项指标的达成率均高于年初计划，生产成本、人均产量、平均人数、百元产值资金占用等绩效指标均好于往年，各部门经理、车间主任、员工，人均年收入较上年不同程度增长，正是皆大欢喜。

“不患寡，患不均”，乃老板心病。此番财务部经理设计的方案，正是对症下药，切合生产工厂实际，管控与激励并举，替老板解忧，为经理、员工谋利。自此，老板对财务部另眼相看，其部门权势在公司无可替代。部门核算分配体系及经济责任制考核，也被视若宝件，藏于高阁，锁于铁柜。

然世间无不透风之墙，百密终有一疏。据说某一日，鲁侯兴致甚高，邀各部门经理于茶肆饮茶，讨论修订宝件。谈兴正浓，忽一阵咳嗽，茶喷而件湿。各部门经理皆面面相觑，一时间无语。鲁侯怏怏不乐，起身离席，正所谓乘兴而来，败兴而归，好不懊恼。各部门经理也随即离席，拱手道别。

一阵风起，宝件随风而去，无人关注，遂流落民间。

第一节  工厂核算分配体系的解码

未完待续