企业管理研究职能建设

在如此快节奏的生活环境下，我们似乎都在拼命的埋头赶路，却很少停下来去思考。偶尔有时间停下来，我们也会本能的偷个懒。人如此，企业亦是如此。企业每天埋头赶路，导致企业组织中“研究职能”的缺失，使得对企业自身有一个清晰的认知，企业缺乏发展动力更不要谈什么创新。企业一味的奉行拿来主义，机械地执行“拿来内容的本地化”，使看上去很美的所谓战略和变革成为灿烂的烟火。

受到企业的业务范围、所处发展阶段、公司的股权结构等因素的影响，企业的组织架构设置上会存在很大的差异。研发部门作为高新技术企业中最终的要部门之一，在企业内部资源分配上所占的比重也是相对较高的。大多数企业在组织架构调整和公司各部门职能建设方面，较为注重的专业技术领域的研发，而对于财务、人资、行政等职能部门的研究职能建设均较为忽视。虽然有些部门在部门设置上成立了企业发展规划部，但在人员配置上基本上都是1-2人。有些组织会设置绩效薪酬管理委员会，战略规划委员会等临时性机构，负责对企业经营发展规划的研究工作，但由于其作为临时性机构，其工作的连续性和质量也大打折扣。

三年前，我应聘一家房地产企业的副总裁助理，经过两轮面试后他们认为我更适合他们的政策研究中心，权衡之后我做出的选择是放弃这个工作机会。原因是我当时着实不再想从事研究性的工作。每天阅读大量的文件，连续几天沉浸在一个问题上，每天写了删，删了写，一个星期写不出一页纸……这种工作压力和工作强度与健康相比，着实划不来。现在想起来，这家企业能成为行业的领头羊，与其对企业自身发展的研究的重视，对企业研发的职能化、规范化和常态化不无关系。

当公司发展遇到困难时候，大部分企业习惯性的会请咨询公司来做诊断，经过两三个月的博弈，从诊断报告，到解决方案，到跟踪实施。最终咨询公司腰里满满，但公司的问题是否真正解决相信答案也很明朗。这种“抬头看路”的方式在我看来是要慎重的。因为大部分咨询案例，尤其是国内咨询团队的咨询案例给企业的出了几个复制粘贴的PPT外，基本上没什么效用。咨询公式可以总结为：

几十万上百万甚至上千万RMB=N个PPT（N≥1）=一个忽悠团队

（备注：中国好的咨询团队还是有的，但咨询行业的行业规则实在是已经到了混乱不堪的地步的现实情况也是事实。）

当企业经营发展遇到的瓶颈，公司高层都会从公司的外部环境，企业内部管理团队经营和管理团队能力欠缺等方面找原因。殊不知企业每天急忙赶路，却几乎真正能够停下来对公司未来发展进行系统的思考和研究才是问题的症结所在。公司大会小会每天都能开上几次，大会小会形成的决议、方案往往成为企业高层掩耳盗铃的工具。于是，真到迫在眉睫高层对公司和其领导的团队产生了信任危机，于是就想通过第三方来公司“搅和”一把，寄情于利用第三方打破内部平衡，或来解决一些自己不好动手做的事情。可是，虽说“外来的和尚会念经”，而念经终究不能让逝去的人荣登极乐。况且当今国内的咨询市场如此不堪，假和尚或小和尚充斥着整个咨询行业。有一次公司在与咨询公司合作的过程中，我出于对我负责的人资工作的责任心，对咨询即将派驻的咨询团队做背调。当我通过朋友关系了解到我们合作的咨询团队的背景后，首先我对那位能承受PS对自己美化之极而欣然接受的项目负责人心里承受能力表示极大的惊讶（虽然她不是很丑，但着实有凤姐被PS成林志玲的嫌疑）；其次我对“BDZH”之类的咨询公司的“败絮”实质表示极大的惋惜。为了追逐效益，咨询公司的“合伙人”门槛越来越低，而合伙人制度越来越像“卖牌子”，挂羊头卖狗肉的现象比比皆是。

面对这样的现实状况，我们应该清醒的认识到企业自身的研究职能建设的必要性和紧迫性。鄙人认为，企业自身研究职能建设要从以下几个方面入手：

一、老板舍得权利，高薪寻高人

不管理论上支持与否，企业中一个高人能够带领一个企业腾飞是一个不争的事实。总部在通州的一家房地产企业，在请来原联想集团的一位管理人员作为公司的副总后，这位副总让这家企业的全国性战略落地，并创造了良好的经济效益。10年前，当这位副总跟老板谈工资时，提出的年薪要求是150万（不含绩效年薪），而老板毫不犹豫的直接给了200万（不含绩效年薪）。舍得花钱请高人，这应该也是符合二八定律的吧。

同样是舍得花钱请高人，西城一家已经有20年发展史的民营企业所得到的结果却是大相径庭。公司像走马灯似的来了一茬又一茬的高管，年薪谈一个比一个高，老板的口头禅就是：钱不是问题。但最终这些高人就这么被白白的走了一遭。我们不得不反省，老板舍不得权利，再“高”的人你也给不了人家舞台，既然老板没魄力不是那种“高端大气上档次，低调奢华有内涵”的企业家，还是老老实实的守着自己的一亩三分地上独自辛勤耕耘吧。

二、要从制度层面使公司的研究职能规范化，常态化。

研究职能的规划化和常态化能够给企业高层了解企业的内外部环境提供更为科学规范的支持，避免因信息孤岛做出错误决策的概率。这是因为，由于公司经理层的决策过程中，他们不可能完全掌握所有信息，且其掌握的信息并不完全是正确的。经理层的决策过程好比驾驶汽车在双车道的公路上超车。当要决定是否要超车时，司机必须考虑各种条件，其中包括：他自己的车速、被超车的车速、对面来车的车速、道路状况、前面是否有拐弯或交叉路口以及路面的照明情况条件等。显然，如果在超车前要对这些情况做出全面分析，可能要使用计算机和花费好几个工作日。然而，一般的司机都是凭着感觉，仅在几秒来评估这些条件并做出决策。而且他们的决策失误很少。公司经理层亦是如此，他们做出决策更多的是凭管理经营带来的直觉在做决策。

面对经理层的决策，虽然决策失误很少，但只要是有失误就是致命的。企业的研究职能建设一方面能够为经理层决策和管理提供持续性和更为全面的信息和数据支持，另一方面也能扩大公司各职能部门的职能边际效益，对创建学习型组织是十分有益的。同时，为公司各部门员工提供了更高的工作平台，为员工创造更优的职业生涯发展机会。让员工“抬头看路”，通过深入参与公司的各项决策和执行过程，与公司的节奏保持一致。