HR如何让各部门经理叹服

引用 子斫 2013-11-22 12:42

嘿嘿，题目挺大，俺得好好思考以后再说。

引用 phui 2013-11-22 13:25

哎呀，这个问题大家都头疼的问题，万事从头说啊，哈哈哈哈哈。。。人力资源20世纪90年代末国内才有这个词，到现在，其实大部分企业还是做传统的人事活动，老板们也是这样定位的，所以现在的管理就是老板思维的管理（重申是大部分），所以说现状和定位就不好说了。
不过楼主说的是问的我所在的公司，回复你是：老板说，“人力资源是重中之重，你是我核心中的核心”，哎，你懂的。
其他问题我也谈谈？人力资源让人信服，不光是定位，还要自身的技能。
1、你部门是不是能帮他们解决人力资源业务问题，他们是不是把你部门当成工作业务上的伙伴，能协助他们做好人力管理工作和帮助培养干部并提升其管理能力，呵呵呵呵。。。没事的时候是不是喜欢到你办公室坐坐，讨论下人员管理的问题（很多人认为人力资源的门槛低，一个人力资源管理者可以跨越好多行业、领域，其实不然，每个行业的业务不一样，要能解决问题，你必须了解行业，了解业务，随便说说哦，不要当真）
2、你部门对公司是不是有专业性建设与有效方案的设计，可不可以为企业的变革做好服务。
3、为员工的管理与服务到位与否也很重要，也就是基础的传统的人事工作，呵呵呵，我说的是人事服务工作不是单纯的人事管控工作哦。太多的不说了，中午没休息好，老是说错话哦。
以上回答不妥之处，请随意一笑

引用 为梦想奔跑 2013-11-22 14:20

这个问题很大，真的不好回答。1，HR在企业地位是怎样的取决于人力资源经理级本部门的对各部门支持的力度。帮助各部门人员招聘、培训及规划工作；而往往得不到认可最主要是没干对。一方面在人员的招聘速度、质量通力合作到位；日常开展培训及相关工作到位各部门是会配合的2 ；应该在不认可中找原因，这个大部分存在企业才成立人资部或企业管理环境落后，需要与总经理老板联合重塑重视人力资源3.更多需要坚持，做好基础人事工作，各个方面让员工满意及各部门满意后再建设新的布局

引用 daijianghong 2013-11-22 14:28

为梦想奔跑 发表于 2013-11-22 14:20
这个问题很大，真的不好回答。1，HR在企业地位是怎样的取决于人力资源经理级本部门的对各部门支持 ...

您现在所在的企业HR与业务部门的相处局面面临什么样的处境呢？

引用 亲爱的爱很美 2013-11-22 14:56

跟楼主有同样的感觉，不被重视，老板思维管理。唉······

引用 daijianghong 2013-11-22 14:57

亲爱的爱很美 发表于 2013-11-22 14:56
跟楼主有同样的感觉，不被重视，老板思维管理。唉······

你觉得这种关系可以通过HR自身去改变吗？你们有没有想办法去改善？

引用 haoed 2013-11-22 16:52

本帖最后由 haoed 于 2013-11-22 16:55 编辑

HR在公司的地位其实取决于HR的专业程度。如果HR只是处理日常行政人事工作，那HR的价值必然不会很高。如果你能把你的专业展示出来，那必然能得到别人的尊重。没有无缘无故的尊重，只有你表现出让别人佩服的地方，别人才会尊重你，HR的地位才会提高。

舒华公司的HR总监可以做到任何员工的入职，他具有一票否决权，都必须经过他签字才有效。能取得这样的地位，来自他的专业。比如开展岗位价值评估，用专业的知识评估公司目前人员是否合理，薪资结构是否合理。现在很多HR专业知识其实很薄弱，或者说具有理论知识，却无实际操作经验，无法解决公司存在的实际问题。打个比方，用人部门要招一个人，HR经过专业的测评，判断需要不要招人，那用人部门必然服你。当HR能做到确实提升公司管理，改善公司整体效率，那必然能获得尊重。

HR的专业必然能获得别人的尊重。

引用 tonycheungchn 2013-11-22 17:06

HR的工作本来就是从行政工作中分离出来的，简单说就是做好服务，管好事务，参与业务。

目前企业HR的地位有的很高，有的很低。高的，一种是规范化企业中真正的在做业务支持和管理团队咨询，地位高是赢得了业务部门的佩服，这类很少。另一种情况是，HR是“老板身边的人”“老板的眼线”“握有生杀大权”，地位高是因为业务部门对HR手上权力的怕，这种情况多一些。


地位低的，主要做的是后勤工作，而且事务管不好，服务不到位，“除了添乱，起不到帮助”。比如，保险公基金的缴费基数和比例都不清楚，每个月都在做，却不知道公司一年的社保、公积金支出总额是多少。随便上网找个制度改一改就用，前后矛盾都不知道，也不关心和企业的实际情况行为原则是不是匹配。招聘就是发个信息（还有错别字），简历收多收少无所谓，有没有效不关心。面试由着性子随便聊，看上眼的就推荐，不顺眼的就淘汰掉，根本不了解HR面试需要考察哪些因素，怎么提问，也不关心业务部门到底需要的是什么样的人。绩效照抄别人的模板，要么做一个特别复杂的，除了自己谁也看不懂的方案，显示自己“水平高”。三天两头让业务部门填这个表，做那个评估，弄的经理、员工疲惫不堪、人心涣散，也没见公司整体有什么提高。

怎么做能让业务部门信服：
1、掌握专业知识。要知道HR各项工作可以提供哪些产出，价值贡献是什么。知道HR的理论、工具和方法的原理及适用范围，知道怎么用，操作的关键点在哪里。
2、了解公司的情况，了解对手的情况（业务竞争对手、人才竞争对手）。比如，公司的销售额、增长情况，市场竞争情况，对手的动向，市场份额的变化，要开拓哪些新领域，企业所在领域的技术和市场的发展趋势，企业和行业的成本构成怎样，人力成本的占比多少，人才构成、分布情况等。
3、了解企业要做什么，如何做，其中HR又需要做什么。
4、知道业务部门在做什么，了解他们面临什么困难，其中有哪些是HR可以帮助的。用HR的专业方法和工具帮业务部门解决问题。

如何提高：
提高学习（学习=学+习）能力最重要，有一篇文章《大学生如何突破学习能力》很不错，虽然是给大学生的建议，但文章里面大多数的内容对于工作了的人也是很有帮助。

引用 yaoming3 2013-11-22 20:42

本帖最后由 yaoming3 于 2013-11-22 21:16 编辑

代代的帖子，应该顶起来。
                 

引用 碧溪金沙 2013-11-23 08:07

提升人力资源部门的执政和专业水平，做到不战而屈其他部门之兵！

引用 深歌 2013-11-25 07:47

我觉得，HR部门应当深入了解各部门，比如机械型的企业，HR应当了解生产，采购，销售等各个部门，不一定要很精通，但大致的都应该了解，这样才能有的放矢，不至于鸡同鸭讲，现在大部分HR都是站在自己部门的立场上去思考问题，对于各部门缺乏实际的了解。再加上各部门本身沟通有限，才会造成不顺畅。要想将HR职能由服务支持变为指导，关键在于学好本部相关知识技能的同时，也学习相关部门的知识和技能

引用 yanling1216 2013-11-25 08:57

想让别人叹服，必须有真才实学！HR了解各部门的情况以及公司生产运营、同行情况等等。你知道的比别人多，才行啊！

引用 mimic 2013-11-25 09:21

本帖最后由 mimic 于 2013-11-25 09:28 编辑

虽然也做了近10年的HR，但是真的让部门叹服的话还真不是一件容易的事。
很多时候都是部门经理来找HR说这个不合理，那个不合理，就像最近一次和财务的沟通上。当他们的利益受到损害的时候，是很难沟通的。就是蛮不讲理。
我现在是做企划的，刚开始不知道什么是HR的企划，后来才明白，就是没事找事，去找HR运营中的不足，问题点之类的，再去找解决方案。
如果要让部门经理叹服，你得在他们找你之前把问题处理了，或者他们一个合情、合理、合法的解释。要让部门经理明白，HR做的不是去给他们设置门槛，还是在帮助他们去管理。

引用 huanxin02 2013-11-25 09:42

1、帮他及时找到最缺的行业高手，而且超过他的期望水平；
2、非常熟悉业务，根据每个岗位特点设计不同薪酬逻辑，让员工感到满意；
3、比经理还了解员工，知道每个员工的动向、现状，定期提醒经理需要关注的问题；
4、与经理定期评估员工业绩、能力等因素，提出有针对性处理方案。

引用 daijianghong 2013-11-25 09:50

mimic 发表于 2013-11-25 09:21
虽然也做了近10年的HR，但是真的让部门叹服的话还真不是一件容易的事。
很多时候都是部门经理来找HR说这个 ...

前辈，财务沟通那件事情后面您是怎么处理的？
作为hr企划人员，在运营和各部门管理上，或多或少是不如他们专业懂行的，但是设置这个职位对公司又是很有意义的，所以这个岗位应该都会让像您这样有能力的人去担任。您是如何修炼到这种能力境界的呢？到了这个岗位你又是如何去做到一个让业务部门信服的解决问题专家的？详细些就更好了，嘻嘻，让后辈们取取经。

辛苦了。多谢

引用 快刀如风 2013-11-25 09:51

思考这个大题目。。。

引用 daijianghong 2013-11-25 09:55

深歌 发表于 2013-11-25 07:47
我觉得，HR部门应当深入了解各部门，比如机械型的企业，HR应当了解生产，采购，销售等各个部门，不一定要很 ...

亲爱的中人家人，您应该在hr这行工作了好几年了，也朝着自己的思路在做。在与业务接轨的这条道路上您肯定也经历了不少事情。能否例举几件你觉得印象深刻而有意义的事情分享给大家？

多谢

引用 yuandy 2013-11-25 09:57

这里分享一个真实的案例：
       一位在某公司任HR的朋友最近遇到的一件烦心事：他们公司老板要求他帮助各部门经理设定下属员工的KPI，于是他就设计了一个考核表格，要求各部门经理按照表格填写下属员工的KPI。半个月过去了，部门经理们没有任何反馈，老板追问是怎么回事，他说他已经安排下去了。老板再去找部门经理们了解情况，得到的答复是：部门经理们不知道该如何做。于是，老板再次找到他，这次要求更加明确，就是他分别和每位部门经理沟通，一起制定各部门下属员工的KPI。
        对于老板的这一要求，他非常不以为然，反复强调制定部门员工KPI的责任在部门经理，他的责任是指导，如果每个部门员工的KPI都要他亲自参与，不仅是时间问题，他也不了解每个部门的具体业务。为此，他还以过去曾经工作的公司为例，他都是提出原则要求，各部门经理自己制定KPI。但无论他怎么理论结合实践地陈述自己的理由，老板仍然坚持。为此，他很郁闷。
        这位朋友的经历很有代表性，同时也反映了一些问题。从理论上讲，在制定员工的KPI这件事上，部门经理确实承担着主要责任，HR的责任也确实是给予技术指导及提出原则性的要求，因此，这位朋友的观点确实没错，老板这样要求他，他确实有郁闷的理由。但是，如果考虑这家企业的实际情况，真正感到郁闷的就应该是他的老板了。
       原因很简单，他们公司的部门经理都是从业务一线提拔到管理岗位的，以前根本没有管理经验，更没有考核的经验，但既然公司决定推行绩效考核，制定KPI就是一项首先要完成的工作，部门经理自己不会，简单的培训又解决不了问题，作为HR亲自与部门经理一起制定每个员工的KPI就是一种必然选择，虽然这种做法可能在理论上讲不通，但在实际上确实必需的。虽然HR不可能对业务了解恨透，但部门经理是了解的，只不过部门经理们没有制定KPI的经验，只要HR和部门经理一起，在面对面的沟通中不断碰撞，发挥各自的优势。
      所以对部门经理而言，是让他们在战争中学习战争，对自己而言，既可加深对业务的了解，也可在与部门经理的合作过程中，使他们进一步认识HR的作用，增加对自己的信任，建立更加巩固的合作关系。制定KPI是如此，人力资源管理的很多工作都存在类似的问题。尤其在管理基础薄弱、部门经理管理技能缺乏的企业里，要深入参与部门内部的HR管理，才能推行HR的各项工作。

引用 daijianghong 2013-11-25 09:58

碧溪金沙 发表于 2013-11-23 08:07
提升人力资源部门的执政和专业水平，做到不战而屈其他部门之兵！

前辈，您平时是如何提升人力资源部门的执政水平和专业水平的？求分享您在这方面的具体措施和心得。

谢谢

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