企业内部人才招聘顾问经验总结

HR之企业内部人才招聘顾问经验总结

文/石才员

       饭要一口口吃，事要一件件做。自从事人力资源管理工作后，自己一直想成为一名真正的企业战略合作伙伴，但事与愿违，往往效果并不理想。回过头来细想，很多时候，人在职场往往被名利所累，忽视了管理内在的因果、逻辑，也就是事物成长的客观规律吧。就像做了十几年的HR工作吧，在一个组织里面，首先得从人事服务的角色出发，再到各个业务单元人力资源管理工作的内部咨询顾问，再到战略合作伙伴，再到组织变革的推动者。这个顺序是不能跨越了，因为一旦跨越，就有可能变成空中楼阁，华而不实，不堪一击。

       今天，受朋友所托，给他公司的猎头服务事业部团队，讲一讲企业内部HR如何作为人才招聘顾问。

      接到这个命题，有点犯难，后来静下心理了理头绪后，便决定把课程名称定位为《认识企业以及企业人力资源部的业务运作》。

       佛陀说，人有三毒：贪婪、嗔恚、愚痴。之所以要把分享的经验从《认识企业以及企业人力资源部的业务运作》说起，还是担心自己以及受众的认知存在问题，每个人都有自己的认知盲区，这个盲区就是所谓的愚痴，就如同庄子所说的“夏虫不可以语冰”。朋友们都是做猎头的，且有很多顾问经验较为丰富，也许在我的认知世界里存在盲区，但现在有这样一个开放交流的机会，对主讲人的我以及受众，都是一个完善认知的好方式。（文章版权为石才员所有，未经作者同意，不得剽窃）

        最开始交流，得做好引题，我得把一群猎头的注意力给吸引过来。

        首先，我们探讨一下企业为什么存在人才引进的需求。答案很简单，因为人员流动与人员补充。

        那么为什么存在人员流动和人员补充呢？因为任何一个组织都存在少量岗位异动，比如女人力资源经理怀孕，男人力资源总监跳槽；也可能由于组织内部部门职能补充完善或者业务部门裂变，比如营销中心强化市场调研与产品推广的职能、销售区域分公司裂变为省级分公司，这些都会产生新的岗位和人才招聘需求；另外因为组织变革，而造成人事大调整继而引发人员大量离职，通常组织变革都是因为战略转型、战略扩张所引进的，组织一定是围绕业务的发展而进行调整的；也有可能是因为原有业务要快速增长，如从1个亿要做到5个亿，那么人员一定会扩充的；还有就是可能因为新业务拓展，如增加新的产品、新的渠道、新的客户，拓展新的市场区域。（文章版权为石才员所有，未经作者同意，不得剽窃）

       在此基础上，我们在讨论了企业在人才引进过程中，遇到什么样的情况才会动用猎头资源，讨论的结果是：招聘任务重，企业本身HR团队没办法快速满足招聘需求；人才招聘难度系数高，需要借助有目标行业人才资源的专业猎头公司；企业招聘的岗位私密性强，高层不愿意让HR团队知晓；企业招聘预算充足，可以支付猎头费用。

         其次，HR如何满足企业外部人才引进的需求。通常我们可以从质量、交期、成本三个维度去思考：

        质量就是我们给企业用人部门推荐的人才合格率、以及人才试用期的通过率、合格人才保留的服务年限三方面去考量。如果HR每次给企业推荐的人才合格率很低，那么会浪费用人部门主管的大量时间，也浪费了自己的时间，时间是最贵的成本；同样的，如果我们录用了候选人后，如果人才试用期的通过率很低，那么牺牲掉的不仅是时间成本，还有培训与人工成本、以及岗位在职人员不合格造成的隐形成本，这个成本更高；如果合格人才保留的服务年限不长的话，那么由此引发后续的招聘成本、时间成本、人力与培训成本以及人员离职造成的潜在损失也是越来越高的，

          交期也可以从三个维度去考量：响应用人部门招聘需求的速度、推荐第一批候选人的周期、人才到岗的周期。如果HR不能快速响应用人部门的招聘需求的话，那么在人事服务上我们是做的不够的；如果推荐的第一批候选人的周期太长的话，那么说明我们在招聘渠道上问题较多；如果人才到岗的周期很长的话，那么不仅要审视我们的招聘流程，还要改进企业在人才吸引方面存在的问题，因为很有可能面试通过的候选人，没有把企业当做第一选择机会，而是作为一个备胎。这样的态度，对企业用人伤害很大。（文章版权为石才员所有，未经作者同意，不得剽窃）

          成本可以是指企业录用一个合格人才的人均招聘成本，也可以是针对渠道的合格简历获取成本。合格人才的人均招聘成本越高，那么说明我们的资源配置可以进一步优化，如何优化，则需要分析每个招聘渠道合格简历的获取成本，两者有直接的因果关系。

         接下来，我们要思考的是，如何让招聘质量、交期、成本的效率最大化。这个就是考量HR作为企业内部招聘顾问的功底与水平了。

        要让招聘业绩最佳，那么至少HR必须对行业、企业、部门、岗位、以及招聘规划五个维度有着充分的理解与把握。

        先说行业吧，如果HR不熟悉行业，那么就没有办法了解行业的人才结构分布，从而不能有针对性地开展人才招聘工作；如果HR不熟悉企业的话，对企业的产品、客户、渠道、价值链各环节的核心能力、企业管理的各项管理职能不熟悉的话，同样也没办法理解用人部门的招聘需求；部门则是指部门的职责，部门间的协作、部门内部的架构、部门重点工作计划，这些东西都是快速理解企业用人需求的来源；（文章版权为石才员所有，未经作者同意，不得剽窃）岗位则是指岗位上下级的团队成员以及工作背景、岗位职责、任职要求；招聘规划则是侧重于HR要有计划地应对企业年度的人才招聘需求，从各部门的年度经营计划出发，围绕其业务实现所需要的组织策略，岗位及编制需求，提前做好人才储备工作。

       现在，重点说一下认识行业与企业。

       第一个问题是：如何认识你所在企业的行业？

        我想可以从行业协会（包括协会网站、协会官方微信）来搜集行业信息；也可以从行业上市公司的招股说明书、债券募集说明书、上市公司年报中来搜集同行业企业对行业的发展趋势、竞争格局的分析；当然百度必不可少；还有一个就是行业第三方市场调研与咨询公司，比如家电行业有个中怡康市场研究公司；电子商务有艾瑞咨询；还有韩国的三星经济研究所，都是非常不错的行业产业分析与研究机构。

       第二个问题：如何认识你所在的企业？

        从行业的上下游产业链来看，你的企业处在哪个位置？是品牌运营商，还是品牌制造商，还是渠道零售商，还是生产代工商，还是原材料供应商？搞清楚这些概念了，你就能清晰敌人是你所在企业在行业产业链的位置。

       同时，你还要认识你企业内部价值链运作的组成，销研产供、人力资源、财（文章版权为石才员所有，未经作者同意，不得剽窃）都有吗？

       然后是客户，客户是什么样性质的客户，他们是怎么做生意的？

       渠道，企业的产品通过哪些渠道流通到使用者手里？

       产品，产品大类、产品明细，你都清楚吗？

       最后，企业管理的各项职能，公司的战略管理是怎么做的？公司的流程管理是怎么做的？治理结构和组织结构又是什么样的？计划管理中的产品型谱和产销存计划如何做的等等（文章版权为石才员所有，未经作者同意，不得剽窃）。

      做内部招聘顾问，其实就是做销售，需要清楚地把握客户需求，那么如何把握客户需求，则需要在行业、企业、部门、岗位以及人力资源招聘规划等五个方面下工夫。

      只有这样，才能真正做到以客户需求为导向的内部顾问，否则就是伪专业、唯专业了。