原创：2013年某公司辅导总结报告

义乌市某饰品有限公司2012年11月起至2013年11月止辅导总结报告首先非常感谢能给与服务某公司的机会，现就从2012年11月底开始至2013年11月止的项目进行总结如下：

一、计划摘要：

1、合作目的：为保证某公司人力资源管理体系建设及年度培训管理工作的质量，提高培训的有效性和针对性，明确培训资源的投入方向及主要教学活动，确定阶段性培训目标，保证各类培训活动有计划的组织，逐步建立健全某公司的人力资源体系与培训体系。

2、需求调查分析：通过发放需求调查问卷和对员工进行访谈，归纳、总结各阶层员工的培训需求和各职能部门的培训要点，会同相关部门确认后，结合某公司发展要求、内外部环境分析及培训整体规划，形成2012至2013年度培训策略和培训计划。

3、培训目标：培训整体目标为提高公司产品良率、提升管理层现有管理水平、培养全员职业素养。其中培训策略进一步分解为公司的培训计划及分项培训目标，形成课程培训目标、培训绩效考核KPI，为培训的量化管理提供前提。

4、培训工具：

1）授课：依据课程规划，课程展开后分职能、阶层及通用知识部分；培训总课为46节，按平均2小时计算，课时合计为92小时，其中内外训的课时比例为45：1，通用知识和专业知识课时比例为10：36；

2）会晤：除授课外，通过参与公司例会、周例会、车间晨会等方式对某公司的部分成员进行过会议评估与主导，主要时间段为2012年12月份，2013年3、4、5、6月份；

3）面洽：此工具与方法在某公司运用的最多，尤其是针对较有潜质的管理人员及优秀员工，采用一对一的方式进行过多层次的沟通，包括组织登山、野炊、技能PK赛、聚餐、晨跑、参观其他工厂、参加外围培训等等，主要时间段为2012年12月份，2013年3、4、5、6、7、8月份。

二、2013年9月份结束后的总结调查：

1、问卷调查统计结果如下：

1）你认为公司目前对培训的重视程度：

2）你认为培训可以应用在工作中吗？

3）你认为培训提升自己最大的是什么？

4）在实施的多种培训方式中，你喜欢以下哪一种：

5）通过培训，你觉得自己在以下哪个关键词上有了提升：

2、经过分析，问题总结如下：

1）某公司对培训的重视度有待提高：不仅包括培训形式上的支持和投入，更要求参加者对培训的身体力行和以身作则，逐步营造良好培训文化氛围；站在公司高管的立场，对培训的重视程度上，生产部经理对此排斥性较大，直至2013年10月底，其仍然回复"这些道理都明白，这些工具也会用，所以每次参与都只是陪他们，不过跟李老师私下的沟通交流收获比较多"，但既然知道，却没有运用或提前运用让某公司能有所改善，却是为何？ 其次，客服部部分人员对培训较为排斥，认为生产部才需要培训，客服部用不上，其实管理的道理大都类同，主要在运用的方式上，比如5S、目标管理、降低生产成本、人力资源管理、SMART、QCC等等这些专业课程，客服部也并非不能运用，我曾经多次在课堂上讲到："学习的重心，在于如何将所学的知识恰当的运用到你所工作的环境中去，而不是一味强调自己是哪个部门的只参加哪个岗位的学习。"

 2）参训学员变化性太大，随意性太强，2012年12月、2013年3、4、5、6月份请假者、离职者、岗位异动者尤为突出，请假现象我亲自在2013年7月份开始进行了约束，但管理人员尤其是基层人员变化实在过于频繁，导致每一期参训学员都不能从一而终，乃至于现在部分管理者都是半路开始学习，这样根本无法跟上由浅入深的主题授课节奏，基层管理人员为何发生这么大的流失率，作为经常"用人不当、遇人不淑"的部门经理，我认为应该深刻检讨。

3）培训后的落地执行不能坚持到底，我认为某公司做什么事情都是一阵风，很难以将一件简单的事情做到极致，管理者过于浮躁，很多现象的处理都只是看到表象，而无法洞察人性的变化，管理人员自我约束力也非常弱势，抗压能力更是无从谈起，尤其是抗压能力，大概是"惯坏了"，尤其是个别技术和客服类人员，这一点如不能进行纠正，肯定会影响到某公司的长远发展。

4）培训文化与实际的某文化发生冲突，我一直强调不要"人人相轻，要人人相助"的培训文化，但实际上各部门之间谁都不服谁，从部门演变到岗位与岗位之间，人员与人员之间，不可否认正确导向竞争可以衍生正能量，但被"圈子"化的负面竞争，会导致公司内耗加重，不团结现象层出不穷，根本不能引导员工朝正能量方向思考和行动。

5）从2013年2月份开始，我亲自住在某公司，与管理人员一起工作，参与某公司的日常管理动作，主导组织架构，主导5S运动，参与日常会议，主导成本控制体系，参与品质检查，主导《某公司5S管理制度》、《会议管理制度》、《绩效初稿》等制度建设，主导企业文化的视觉系统，培养较为有潜质的管理人才等工作，从开展的效果来看，现场管理部分有较大提升，成本控制体系基本框架形成，但生产系统的执行状况并不理想，5S循环部分维持尚可，没有提升到与成本控制、流程管制方面的结合高度，部分管理者自我定位太低。

6）某公司基层管理人员的薪资体系缺乏竞争优势，以前生产型企业的做法是先做事再谈钱，但现在用人环境变成了先谈钱再做事，尤其是管理人员与员工岗位的薪酬差异化，基层管理人员如班组长岗位，承担技能培养与管理权限的双重角色，并非生产基层的辅助工作，应当引起重视，从组织的扁平化原则来说，基层的班组长往往发挥的职能效果，比部门经理乃至于车间主任更为直接，假如他们看不到薪酬激励，就会导致某公司现在的状况，基层管理岗位都是"赶鸭子上架"，没人愿意参与或者参与者生存周期不长。

7）某公司的生产部门理论型管理者在主要位置上，实干者在执行层面上，表面上看没有问题，但实际上存在较大的问题，管理的主线并没有有效的链接起来，起初我的想法是启用徐亚钊，但实际上在运作过程中，仍然依托于生产部经理，为什么呢？因为徐亚钊仍然挂靠在生产部所辖岗位上，仍然受到生产系统管理者的制约，这样的机制，PMC系统是无法建立的，PMC岗位是一个独立岗位，在生产管理中形成系统的横向制约，不可否认的是生产部经理有语言才华，但执行层面呢？欠缺太多，我曾经多次问过张总一句话："值不值得培养？如果非要培养，那么某就会付出相当大的代价去培养一个人！"我这里所指的代价，就是人员流失率、产能损耗、品质损耗等等直接关系到某命脉的关键词。

8）某公司用人定位不足，张总魄力稍微欠缺，沟通确实很重要，但不是无休无止的沟通，反反复复的重复同样一个问题，作为经理层来讲，一个问题连着一个问题的解决掉，让重复的问题不再重复，这才是工作的核心点，但某公司的实际执行呢？却不是这样的，你说你的，我说我的，大家各抒己见，最终却不能汇成一条可以贯彻执行的制度链，而张总本身有些时候优柔寡断，在两位经理发生冲突或意见不统一的时候，没有采取"快刀斩乱麻"的战术，就导致两位经理执行力偏弱，各人做各人的，这样下去，让员工们或基层管理者如何选择？？？

3、培训SWOT分析及建议：

4、培训策略分析：

5、经以上分析，2014年整体策略总结为：

1）系统构建管理体系、渐进式推行：以基层员工岗位技能培训体系为基石，逐步拓展中高阶员工培训，逐步形成完整职能别和阶层别课程体系及能力验证标准；相关培训模块按照整体规划以专案方式渐进式推行。

2）必选修课程搭配：鉴于培训目标群体人数较少，较难开展细致的梯度类培训，采取必选课程搭配方式进行课程推广；其中必修课为必备知识点、选修课为关联知识点（选修课课时按50%折算）。

3）规范化运作、灵活化执行：加强制度建设和实际执行，为培训的系统推进提供条件；针对学员实际情况采取多种培训方式。

6、其中2014年度培训策略为：

1）"知行并举"-基层员工培训重在行、管理干部培训重在知，基层侧重于基础知识、基本能力的掌握，夯实员工岗位技能知识；管理干部重在理念的导入和基本技能的掌握；二者共同推进。

2）"练好内功"-培养自己的内部讲师和开发内部培训课程，强化培训激励措施，鼓励培训成果转化，为外训转内训提供条件。

7、2014年度培训规划方向：

三、培训效果评估和绩效衡量

四、培训效果保障措施1、培训激励措施：组建内部讲师队伍，包括给与内训师较多外部培训机会、内部辅导老师发放辅导津贴等。

2、完善相关培训制度：进一步细化培训相关管理制度、理顺工作流程，确保制度的可执行性。

3、重点培训项目：相关重点培训项目，如培训专案结束后进行效果评估，提交专案报告，进行经验总结和不足改善。

五、潜在问题分析

1、文化冲击：培训的良好运行需要一种开放、创新的文化氛围，在目前公司文化尚未落地的情况下，培训带来的新思维会不可避免的对现有文化产生冲击；这在一定程度上会滞留培训的深入程度，使培训工作停留在表面，无法深入开展下去，甚至是为了培训而去做培训等。

2、培训的尴尬处境：培训是在员工一定的能力基础上通过组织教学活动从而启发、引导其思维，达到自我提升的一种行为。培训效果保证的前提是员工具备一定的能力基础，针对目前员工素质参差不齐，培训需要保持一定的频率和弹性，生产系统应积极支持和配合培训工作。

3、培训效果转化：目前中高阶主管对培训的重视度还不够，学员因缺乏必要的智力支持和行为导向而导致培训成果转化在执行过程中无法贯彻和深入进行下去，甚至最终是无果而终。

六、结论及建议

2013年度是某公司导入培训体系建设的第一年，基于公司目前的管理水平、文化氛围及员工素质，培训需要渐进式的稳步推进；另外培训是公司稀缺的资源，培训的对象更具有针对性，即针对能保证公司未来利润增长点的人力资源群体，为此我认为应从以下几个方面支持和推动现阶段的培训工作：

1、文化建设：公司的持续发展需要良好的文化建设，在目前公司文化未落地生根情况下，公司的发展缺乏了文化必要的约束、激励、凝聚及调适机制；为此公司需要进行VI建设，逐步形成公司的价值观、行动纲领等，达到"文化引人、文化育人、文化留人"之目的，为某公司打下基础。

2、理性看待、不求全责备：1）"培训不是万能的"-培训可以解决部分问题，但不能解决所有问题的，如组织文化、管理等问题就需要公司从根源抓起，厘清职责，改善管理机制。

2）基于公司目前的实际情况，无论在培训资源还是培训运作上，都无法和培训运行较成熟的企业相提并论，在培训推动过程中甚至会出现一些不尽如人意的地方，为此，公司更应理性看待，积极支持和推动培训工作。

3）对于不合格的高层管理者，尽快决断，对于合格的高层管理者，给与重任。

4）组合班组建设，提升薪酬竞争优势。