华为全员导师制值得民企学习借鉴

       华为的全员导师制是一项非常好的员工培养制度，不仅可以有效缩短员工进入新环境的磨合期，尽快适应新的工作岗位，而且可以密切员工之间、上下级之间的关系，值得民营企业学习和借鉴。为此，向各位中人网的同仁推荐，如果您觉得有必要不妨向你们的老板提出建议，并在新的年度实施，相信会取得非常好的效果。

       首先，谈谈华为“全员导师制”的基本做法和特点

       华为的全员导师制，和国有企业过去实行的师徒制有相同的地方，又有不同的地方。在华为内部，这一做法最早来自于中研部党支部设立的以党员为主的思想导师制度，对新员工进行帮助指导，后来被推广到了整个公司。

       华为的这一做法，是全员性、全方位的。不仅新员工有导师，所有员工都有导师；不仅生产系统实行这一做法，营销、客服、行政、后勤等所有系统也都实行这一做法。华为认为，所有的员工都需要导师的具体指导，通过“导师制”实现“一帮一，一对红”。

       华为对于调整到新的工作岗位的“老员工”，不管资历多长、级别多高，在进入新的岗位后，公司也给安排导师。这个导师也许比你的工龄短，比你的资历低，但在这个岗位上他比你强，那么他就是你的导师。所以，在华为，也许刚刚毕业进入华为一两年的员工，照样可以成为导师。

       华为的导师职责比较宽泛，不仅仅在于业务、技术上的“传帮带”，还有思想上的指引，生活细节上的引领等等。

       为了保证导师制落实到位，华为对导师实行物质激励，以补助的形式，给予导师 “导师费”，并且定期评选优秀导师，被评为优秀导师的可得到公司的奖励。更为重要的，是华为把导师制上升到培养接班人的高度来认识，并以制度的形式做出严格规定：没有担任过导师的员工，不得提拔为行政干部；不能继续担任导师的，不能再晋升。

       华为这一做法的意义有三点：一是可以增强员工的荣誉感，尤其是对于入职时间不长就成为导师的员工，在工作上更加地严格要求自己，在新员工面前更加地发挥模范带头作用；二是对于新员工来讲，可以使他们迅速地融入到企业的大家庭中来，从思想上、感情上尽快地认可企业的制度和文化；三是通过全系统、全方位、全员性的“导师制”的推行，可以形成企业内部良好的环境氛围，层层级级的执行力大大增强。

       其次，学习借鉴学习全员导师制的几个原因

       大多数中小民企的员工流动率都比较高，都要面对新员工入职后的培训和培养问题，要缩短新员工的“磨合期”，使之尽快适应工作岗位，接受企业文化，并使之成长起来，这一做法是最为有效的办法。

       限于企业自身财力的问题，大多数民营企业不可能投入大的培训费用，对员工进行系统的业务培训，至多在新员工入职后几天进行一些企业文化培训，所以这一做法可以大大地节省培训费用。

       很多的民营企业，员工之间、上下级之间关系不融洽，甚至关系紧张，其主要的原因是相互之间沟通不够，而沟通是需要渠道的，更需要制度化的东西来加以保证，“全员导师制”就是一种很好的、有效的形式。

       第三，落实全员导师制需要注意的几个问题

       思想认识上要统一。全员导师制对企业的基层来讲，能够更好地促使导师对徒弟的业务技术的传授、工作经验的交流，以及企业文化的共鸣；对企业的中高层来讲，能够通过导师的决策指挥、管理方法、领导艺术等方面，对徒弟潜移默化的影响，更好地理解公司的意图，提高各个层次的执行力。

       具体操作上要制定一套适合的制度。包括对导师的物质激励，对徒弟的具体要求，师徒的保证协议，具体的考核标准，等等。这要根据企业的情况确定，必须切合实际。

       要保持师徒相对的稳定性。对新员工，必须从到岗之前就提前做好这方面的安排，使之进入工作岗位的第一天起，就接受导师的全方位的指导和引领。在此期间，没有特殊情况，不轻易变动他们的“师徒”关系。

       要保持制度的严肃性。对因工作需要进行岗位调整的老员工，尤其是对那些已经处于企业各级主管级的人员，岗位调整以后，也必须严格按照“导师制”进行落实，并且作为是否晋升的重要依据进行考核。特别注意的，是对导师的严格考核，比对徒弟的考核更为重要。导师必须承担起培训、培养徒弟的责任，当徒弟出了问题的时候，导师必须承担相应的责任。

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