连载：管理者必须认识的75个KPI

关键绩效指标（KPI ）是管理者和领导者必备的导航工具，判断组织是否在正确在通往目标的航道上。正确的『KPI组合』，使绩效具体可视化，并突显管理问题。如果没有合适的KPI，管理者将盲目地前行，如同没有指南针的船长。

问题是，大多数公司收集大量的容易衡量的数据，因此管理者淹没在数据之中，寻找渴望的见解。

有效的管理者，了解KPI是从实操业务淬炼出来的精华。这有点像医生诊断病人的健康时必须取得的数据，如心跳率、胆固醇水平、血压、血液测试。确定合适你企业的合适KPI组合前，必须先明确战略方向和目标。

请记住，只有我们知道我们要往哪里去时，指南针才有效用。因此，首先要确定战略，然后找出与战略目标紧密联系的KPI。

虽然我认为，每个企业若要满足自身管理特色与需要的信息，都必须量身打造自己的KPI组合。然而，在我多年帮助企业和政府机构，建立他们的绩效管理和商业智能的经验中，发些有一些每个管理者都应该认识的KPI，认识这些KPI会让你具备坚实的基础绩效管理知识。当然，根据您的特定战略或行业，一定会有其他更专门的KPI，例如，电信运营商注重网络性能的KPI、医疗机构注重品质指标。

你目前已经采用的KPI，可能不会出现在我接下来为你介绍的KPI。其他符合你需要的KPI，需要你在下列的基础上，再花功夫努力去寻找。

下面75个KPI，都是我认为最重要、最实用的，也是你发展绩效管理系统的一个很好的起点。在往下阅读之前，我有一个重要的提醒：你不应、也不需要使用全部75个KPI 。正确阅读本篇文章的观念是，通过了解这75个KPI ，你将能挑出几个符合你自身战略的几个KPI。然后，让KPI落在具体负责业务和做决策的岗位上（而不是盲目地引用或作为“胡萝卜加棒子的工具”）。

篇幅较长，我分成6个部分为各位介绍：

（1）衡量财务成果的KPI，18个
http://kan.weibo.com/con/3620039367000077

（2）衡量对客户理解的KPI，8个
http://kan.weibo.com/con/3620580705110157

（3）衡量市场情况与营销绩效的KPI，11个
http://kan.weibo.com/con/3620832711283546

（4）衡量营运绩效的KPI，18个（本篇）

（5）衡量对员工理解与员工绩效的KPI，12个（待续）

（6）衡量环保与社会永续发展绩效的KPI，8个（待续）

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38. 六西格玛Six Sigma Level

6个西格玛=3.4失误/百万机会，卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户

5个西格玛=230失误/百万机会，优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户

4个西格玛=6,210失误/百万机会，较好的管理和运营能力，满意的客户

3个西格玛=66,800失误/百万机会，一般的管理，缺乏竞争力

2个西格玛=308,000失误/百万机会，企业资源每天都有三分之一的浪费

1个西格玛=690,000失误/百万机会，每天有三分之二的事情做错

39. 产能利用率Capacity Utilisation Rate (CUR)

公式：实际产能/设计产能*100%

产能利用率的过低，造成人员、生产设备的闲置及成本的浪费；另外，产能利用率亦可评估产能扩充的需求程度，若产能利用率过高，可能表示产能有扩充的必要性，拟定扩充计划，以免受限于固定产能而影响交期。

40. 工艺性损耗Process Waste Level

指在生产加工过程中，由于工艺技术的需要，不可避免的原材料消耗，也就是通常所说的工业垃圾和边角料。

41. 订单交货周期Order Fulfilment Cycle Time

早在2005年，当其它电子大厂能做到“985”(即98%的产品在5天内出货)时，富士康已经做到“982”(98%的出货2天内完成)。

42. 订单准时交货率Delivery In Full, On Time (DIFOT) Rate

关于准时交付的衡量，我们需要考虑下列事项：

（1）.什么是适合的交付日期？
客户首次提出的交期？
由双方协调确认的交期？

（2）.如何定义我们已在交期完成该工作？
制造部门宣称完成了
该订单已完全出货交付客户
订单已安全到达客户指定地点

（3）.谁负责提出有关交期与交付的准确报告

（4）一般最简单、直观的衡量是基于准时交付的比率。但此一衡量有二个主要缺点：

A.准时交货率计算的刻度只有两个，”准时”交货与”迟交”，而无法回答已迟交多久了。
B.完全未考量迟交的数量与财务价值

首先，考虑如何将”计数” (准时、迟交)的准时交付刻度转成”计量”的刻度(天数)，唤起人们积极处理迟交订单的热情。为了这个目的，引用”迟交天数”(Late-order days)这个概念。它的定义：假设一笔订单没有在指定的交付日期完成交付，从交付日期的隔天起算到完成交付所经历的延迟交付天数。如下表所示：该月的迟交总天数为6天。

再来，考虑如何将财务价值纳入准时交付的考量。这里引用限制理论(TOC)产出会计的有效产出(T)来评估财务价值，有效产出＝售价－材料成本。现假设产品A的有效产出为10，产品B的有效产出为5，现在两个产品都迟交1天，迟交数量分别为产品A 100产品B 180，则”有效产出延迟”(throughput value days, TVD)＝有 效产出×迟交数量，分别为产品A＝10 x100＝1,000；产品B＝5x180＝900。

现在，要优先完成哪一个？产品A 

如果今天先完成产品A 100个，再完成产品B 80个，则明天产品B的”有效产出延迟”＝5x（180-80）＝500，则累计产品B的”有效产出延迟”＝900+500＝1400。下表是一个”有效产出延迟”的计算例：

43. 存货损耗率Inventory Shrinkage Rate (ISR)

檢查庫存的正常與非正常損耗。

44. 项目进度偏差Project Schedule Variance (PSV)

进度偏差是指已完工作实际时间和已完工作计划时间之间的差异。

其公式为：

进度偏差=已完工作实际时间/已完工作计划时间

或

进度偏差=已完工程实际时间—已完工程计划时间。

当进度偏差为正值时，表示进度拖延；当进度偏差等于零时，表示实际与计划相符。当进度偏差为负值时，表示进度提前。

或

进度偏差=已完工作预算费用—计划工作预算费用

当进度偏差为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。

当判断出现进度偏差时，应当分析该偏差对后续工作和对总工期的影响。

45.项目成本偏差 Project Cost Variance (PCV)

成本偏差是指一项活动的预算成本与该活动的的实际成本之间的差额，在挣值中，成本偏差（CV）=预算成本-实际成本（AC）。

成本偏差分为局部成本偏差和累计成本偏差。

（1）局部成本偏差包括项目的月度(或周、天等)核算成本偏差，专业核算成本偏差以及分部分项作业成本偏差等。

（2）累计成本偏差是指已完工程在某一时间点上实际总成本与相应的计划总成本的差异。

46. 挣值法Earned Value (EV) Metric

1967年美国国防部开发了挣值法并成功地将其应用于国防工程中。并逐步获得广泛应用。

挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。将进度转化为货币，或人工时，工程量如：钢材吨数，水泥立方米，管道米数或文件页数。

挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。

（1）计划完成工作预算费用BCWS: Budget Cost for Work Scheduled

BCWS =计划工程量×预算单价

（2）已完成工作实际费用ACWP: Actual Cost for Work Performed

ACWP =已完工程量×实际单价

（3）已完成工作预算费用BCWP（挣值）: Budget Cost forWork Performed

BCWP =已完工程量×预算单价

（5）成本偏差：CV=BCWP-ACWP，

费用偏差(Cost Variance-CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。若CV=0,表示项目按计划执行。

（6）进度偏差：SV=BCWP-BCWS，

进度偏差(Schedule Variance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。若SV=0，表明进度按计划执行。

（7）成本绩效指数：CPI=BCWP/ACWP，

CPI是指挣得值与实际费用值之比。CPI=BCWP/ACWP，当 CPI>1表示低于预算，CPI<1表示超出预算，CPI=1表示实际费用与预算费用吻合。若CPI=1,表明项目费用按计划进行。

（8）进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS，就是已完工程预算成本/计划完成工作预算成本。

SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWP/BCWS，当 SPI>1表示进度提前，SPI<1表示进度延误，SPI=1表示实际进度等于计划进度。

47. 持续创新强度Innovation Pipeline Strength (IPS)

IPS = 创新项目未来潜在收益的总和

48.创新投资回报率 Return on Innovation Investment (ROI2)

ROI2 = [(创新产品净利润) – (产品创新成本)]/（产品创新成本)

49. 产品从构思到上市所需时间Time to Market

建议采取标杆法，以超越主要竞争对手为目标

50. 直通率First Pass Yield (FPY)

直通率（First Pass Yield, FPY）是衡量生产线出产品质水准的一项指标，用以描述生产质量、工作质量或测试质量的某种状况。具体含义是指，在生产线投入100套材料中，制程第一次就通过了所有测试的良品数量。因此，经过生产线的返工(Rework)或修复才通过测试的产品，将不被列入直通率的计算中。

（1）直通率=（进入过程件数-（返工+返修数+退货数））/过程件数*100%；

（2）直通率=（直通合格数/投入总数）*100% 。

上述的定义，在实务的计算上有其困难，因为投入批量的大小不一，批量完成的日期不定，所以实际的计算采用下面的计算式：

（3）FPY= p1 x p2 xp3 ... 其中p1,p2,p3等为产线上的每一个测试站的首次良率。

51. 返工水平Rework Level

2010版GMP返工定义：将某一生产工序生产的不符合质量标准的一批中间产品或待包装产品的一部分或全部返回到之前的工序，采用同样的常规生产工艺进行在加工，以符合预定的质量标准。

与“返修”的主要区别

“返工”定义为：“为使不合格产品符合要求而对其采取的措施”。

“返修”定义为：“为使不合格产品满足预期用途而对其所采取的措施”。

返工处理后得到的产品可能是合格品、次品或者废品；

而返修处理后的产品始终还是非良品或者是修理不当变成废品；

“返工”后的产品可以消除不合格，使原不合格产品经采取措施后，可以成为合格产品。

52.品质指标 Quality Index

质量要求是指对产品需要的表述或将需要转化为一组针对实体特性的定量或定性的规定要求，以使其实现并进行考核。 生产者应当建立健全内部产品质量管理制度，严格实施岗位质量规范、质量责任法。商承担产品因质量问题引发的法律责任法。商产品的生产者、销售者应严格执行 产品质量法的规定及相关法律、法规规定，严禁伪造产品产地、伪造或者冒用认证标志、禁止在生产、销售产品中掺杂、掺假、以假充真、以次充好法。

(4) 质量要求应使用功能性术语表述并形成文件。

质量要求应把用户的要求、社会的环境保护等要求以及企业的内控指标，都以一组定量的要求来表达，作为产品设计的依据，在设计过程中，不同的设计阶段又有不同的质量要求，如方案设计的质量要求，技术设计的质量要求，施工图设计的质量要求，试验的质量要求，验证的质量要求等。同时，在制造过程中，不同的阶段也有不同的质量要求。

53. 全局设备效率Overall Equipment Effectiveness (OEE)

OEE=可用率*表现指数*质量指数

其中：

可用率=操作时间/计划工作时间

它是用来评价停工所带来的损失，包括引起计划生产发生停工的任何事件，例如设备故障，原材料短缺以及生产方法的改变等。

表现指数=理想周期时间/（操作时间/总产量）=（总产量/操作时间）/生产速率

表现性是用来评价生产速度上的损失。包括任何导致生产不能以最大速度运行的因素，例如设备的磨损，材料的不合格以及操作人员的失误等。

质量指数=良品/总产量

质量指数是用来评价质量的损失，它用来反映没有满足质量要求的产品（包括返工的产品）。

54. 稼动率Process or Machine Downtime Level

以时间稼动率为例：

时间稼动率是指相对于生产时间（负荷时间），实际生产物品的时间（稼动时间）所占的比率。是以机器设备的稼动时间除以最大负荷时间而得。而稼动时间是指负荷时间减掉换模、换刀具、故障、调整等的时间。因此要提高稼动率，就必须要减少换模具、换刀具、故障、调整的损失时间。如果能将这些损失时间减为零，那么稼动率就可以达到百分之百。

时间稼动率=（负荷时间-停机时间）/负荷时间

其中：

负荷时间 = 实际作业时间 - 计划休止时间计划停止时间包含早晚例会、休息时间、始业点检、安全点检、自主保全、体制展开、试作、计划停止时间等时间

停机时间=包括批次转换及制程异常、设备异常停止及修复时间。

55.首次联系解决率 First Contact Resolution (FCR)

“首次联系解决率”也被称作“一次性解决率”，是衡量呼叫中心服务质量的关键指标之一。这项指标的高低直接反映了呼叫中心甚至整个企业服务客户的能力，也是影响客户满意度的一项重要因素。

在日常的客户服务中如何有效提高一次性解决率呢，可以总结为以下几个方面：

1. 全面及时的了解掌握产品及服务信息尤其是新产品、新流程、新优惠、新价格等提高业务知识水平增加一次性解决的几率。  

2. 提升技能水平尤其是倾听技巧和客户需求准确把握的技巧。这样将能有效提高判断和解决客户问题的能力，帮助自己准确把握客户需求，提供满意解决方案。  

3. 通话结束前与客户确认达成的一致意见：第一，除任何可能理解错误；第二，给客户以纠正错误或描述附加细节的机会；第三，给客户确认已经准确了解了他的需求并将会尽力满足。  

4. 给予客户具体的答复或解决时间等信息确保客户理解或知道问题解决的大致流程、时间等。

王威 20131225 翻译、汇编于台灣

（5）衡量对员工理解与员工绩效的KPI，12个（待续）

（6）衡量环保与社会永续发展绩效的KPI，8个（待续）