连载5：管理者必须认识的75个KPI

To understand your employees and their performance:

衡量对员工理解与员工绩效的KPI

56. 人力资本附加价值Human Capital Value Added (HCVA)

HCVA=　「总收入--（总费用----薪资福利费用） 」/全职员工总人数

人力资本的效率也取决于每位人力的贡献额。

57. 人均收入Revenue Per Employee

人均收入=营业收入/期间平均员工员工数

58. Employee Satisfaction Index

该模型主要由6种变量组合而成，即员工期望、员工基本感知质量、员工自我价值感知、员工满意度、员工抱怨和员工忠诚。其中，前三个变量决定着员工满意的程度，是系统的输入变量，又称为前提变量。员工满意度指数的第一个影响因素是员工期望。

　　员工期望是员工自我评价的依据，因此对员工满意度指数有较大影响。员工期望主要来自员工需要、员工个人经历、他人经历、企业宣传等。员工期望水平高低还与个人收入、价值观、教育水平等有关。

　　员工基本感知质量即员工对工作质量的感知，是影响员工满意度指数的第二个重要因素。这种感知取决于工作满足员工要求的程度以及满足这些要求的可靠性。一般而言，感知工作质量越好，其满意度就越高。

　　员工满意度指数的第三个因素是员工自我价值感知即员工对自我价值的感知。如是否发挥了个人特长，能否参与企业决策、工作是否具有挑战性等。总体而言，员工对自我价值感知越好，其满意度就越高。

　　由于上述三个输入变量，产生了“员工满意度”、“员工抱怨”和“员工忠诚”等三个结果变量或系统的产出变量。当员工在事后的实际感知低于事前期望时，员工满意度就低，就易产生抱怨情形；反之，当员工事后感知高于事前期望时，员工满意度就高。当员工的实际感知大大超过其事前期望时，就会导致员工忠诚。

　　图中，“+”表示正相关，“－”表示负相关。其中，员工基本质量感知、员工自我价值感知与员工满意度成正相关，而员工期望不仅与员工感知质量、员工自我价值感知之间成负相关，而且与员工满意度之间呈现负相关。

　　员工满意度与员工抱怨成负相关，而与员工忠诚成正相关。员工抱怨若能转化成员工忠诚，则与员工忠诚成正相关，反之，则与其成负相关。

　　实际上，这个理论模型是一个CSI指标体系，它包括15项指标：X1～X15。

X1：员工对工作的总体期望；

X2：员工对工作满足其多层次需求程度的期望，员工多层次需求程度是指企业能否提供适合各层次员工心绪与口味的工作及其满足程度；

X3：对工作可接受性的期望；

X4：对工作总体状况的评价；

X5：企业在员工多层次需求满足方面的表现；

X6：企业提供的工作可接受性方面的表现；

X7：在基本需求感知给定时，对自我价值实现与否的评价；

X8：在自我价值实现给定时，对基本需求是否满足的评价；

X9：对本企业所提供的工作的总体满意度；

X10：与工作期望相比，对现在所从事的工作的评价；

X11：与理想工作相比，对现在所从事的工作的评价；

X12：员工的正式和非正式抱怨；

X13：员工工作热情的程度；

X14：员工对本企业努力贡献的概率，如敬业精神、创造精神等；

X15：对其他企业诱惑的抵抗力或承受度，如员工流失率。

　　然而，就目前实际情况而言，其操作仍有相当困难。比方说要员工给15项指标打分，他可能会无从下手，或者打了分数会觉得是否客观公正而产生疑虑。因此，有必要对模型进行一定的改造或细化指标体系，以便实施。

ESI测评体系

59. 员工敬业度Employee Engagement Level

盖洛普Q12敬业度调查的12个问题简介

本篇原文来自于2011年Gallop为Fortune500之一的企业做调查时的说明文件，对敬业度调查有兴趣的HR可以阅读此文来理解这些问题背后的意义。(王威20130808 翻译于武汉)

盖洛普Q12敬业度调查是什么？

盖洛普在“衡量影响经营成果的员工敬业度”方面，保持持续的研究。大部分公司关注度最高的经营指标有以下四种：生产能力、获利能力、经营安全和员工流失率。盖洛普对百万计的员工，测试了数以千计的问题，以找出与上述4个指标相关度最高的问句及其精准的用字遣词。这些问句如下:

（Q1）我知道公司对我的工作要求吗？

盖洛普的研究表明，许多优秀的公司已经能够设定正确的具体成果。他们为团队设定工作目标，或是与团队共同设定目标。他们不只是规范了工作职责，同时定义了什么是成功的工作表现。

由于团队们非常关注公司对他们的期望，所以他们需要一个尽可能呈现自己工作表现的方法，就像公司如何衡量具体成果一样有效。这些绩效衡量机制，也必须适用于组织中其他人的所说所为。

（Q2）我有做好我的工作所需要的材料和设备

根据我们的广泛研究显示，卓越的管理者会有以下管理行为：

1.找出员工需要的材料和设备
2.让负责工作的团队承担成败
3.确保团队们知道如何获得“取得所需材料和设备的权利”

要让团队能主动回应这个问题的好办法，就是先确定他们需要什么材料和设备。有时，他们更需要的是接触到必要的信息，而不一定是具体的材料和设备。

（Q3）在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？

这个问题关注，团队成员应把人才放在心上，与他们建立起人际关系，并协助其他人识别团队中的独特人才。更重要的是，让每一个成员了解自己的长处和短处。

让受访者能充分做答此题的好方法，就是讨论每个人认为自己的领导长处是什么，其中包括那些技能、知识和天赋。把这些长处写下，往往会对接下来的作答很有帮助。

（Q4）在过去七天里，我因工作出色而受到表扬吗？

在此题得分卓越的工作环境，都有具体的、可预测的、周期性的、及时的绩效认知标准。这些标准能够促成一个能富含识别能力的环境，伴随着各方而来的表扬，每个人也都知道他人希望自己如何被肯定。

许多人想知道多久表扬员工一次才合适，根据比较好的经验法则，大约是每星期一次。原因是：不论何时，一个人采取行动，就会引发某个后果。不论团队们是否再次采取同样的行动，这后果都会对工作产生影响。我们知道，频繁的赞美可以激励行为，进而产出我们想要的结果。

（Q5）我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

记住，人们离开的是上司，而不是企业。一个具有生产力的工作环境，让人有安全感，这些安全感足以让人勇于尝试与挑战、共享信息、互相支持，也足以让团队们为上司和组织带来“怀疑的好处”。

如果团队们没有感受到关怀，上述安全感带来的好处都不会出现。体恤，是团队的粘着剂。

（Q6）工作单位有人鼓励我的发展吗？

这里说的“发展”并非指“晋升”，也不是让每个员工得到自己想要的。这指的是帮助每个人找到适合他们的发挥天生长处的角色（天生长处指的是个人独特技能、知识、天赋的独特组成）。Gallup调查的结论，在此题获得高分的团队，不会试图花时间去弥补一个人的缺点，而是试着找出人们拥有的能力；而且团队提供个人持续的反馈，为每个人找出创造性的发展机会。

（Q7）在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

在此得分高的团队认为，他们可以经过不同的的沟通渠道，接触到组织内不同的层级或部门，以及能够与维护这些沟通机制的经理们随时交流道。

团队沟通不畅时，员工往往感到自己被忽视或无关紧要。

管理者应该尽量征询团队的意见，包含大家在决策过程中的想法。这意味着每个人都应该有机会表达自己的理念。

（Q8）公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？

这个问题衡量团队的主要动机来源：他们与组织共享的价值观。高效的组织会培养这种氛围，包括聘请顾问持续澄清组织的完整使命，以及说明每个人实现使命的具体方式。

人性驱使我们喜欢属于自己的东西，虽然个人的成就很重要，但是如果能我们成为伟大事业的一部分，我们的坚毅会更长久。

（Q9）我的同事们致力于高质量的工作吗？

在本项的高分的团队，往往善于设定明确的质量标准，并让成员把这些标准谨记在心中。因此，团队能够准确地评价自己与伙伴的绩效。

在标准上进行充分的沟通，可以增强员工的责任感、建立同事之间的信任。我们也发现，如果大家对品质的概念不一致，每人看待品质的角度也就不一致。想解决这个问题，必须有清晰的品质定义。最好的着手之处，就是理解内部和外部客户的期望。

（Q10）我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

我们很关心员工在工作场合是否有个要好朋友，这是组织信任的真正表现。想想你的好友名单，就是那些与你共享价值观、可以让你信任、支持与照顾你的人。

好友让你在决策与承担风险时更加自信，并更有生产力。因为他们让你没有后顾之忧，你也因此会感到团队的沟通更加公开、透明。

（Q11）在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？

盖洛普在这方面取得了最一致的研究成果，发现工作反馈确实能改善绩效。在本题获得高分的团体，都建立了结构性的反馈机制，包括明确的目标定义和成绩等级，以及定期举行团队回馈汇谈，以掌握团队成员迈向目标的个人情况。

我们都需要有人告诉自己：我们至今已经达成什么成果。我们也需要有人检阅自己的成长轨迹。

（Q12）过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

认真的团队，一定会很想知道自己在专业与个人发展上，做出了什么成绩。卓越的组织会为团队提供针对性的教育的机会，以满足他们的发展需要，这可能包括正式的培训，或者干脆让他们体验新的任务。

每个团队成员对“机会”的看法并不一样。对于某些人来说，发展机会可能意味着培训课程和研讨会;其他人则认为是晋升和更多职责，或者期待特别项目或任务。

60. 员工拥护评分Staff Advocacy Score

使用0-10分问卷调查：你认为公司是最佳雇主，并会拥护公司吗？

9–10分，拥护者:忠诚、热情，并认为企业是最佳雇主品牌的员工

7-9分，被动者：对企业满意，但是对企业并不热情，有可能被具竞争性的新酬挖角.

0-6分，贬低者： 对企业不满意的员工，会散播不利于企业股指品牌的言论

员工拥护评分=拥护者百分比–贬低者百分比

61.员工流失率 Employee Churn Rate

员工流失率分析的目的在于掌握员工流失的数量，分析员工流失的原因，以便及时采用措施。

一般而言，员工流失率可以用以下公式计算：

员工流失率=一定时期内（通常为一年）离开组织的员工人数÷同一时期平均的员工人数×100%。

指标计算方便且便于理解，所以被广泛使用。但这一指标有时也容易产生误导。

假定某公司有100人，该公司一年的员工流失率为3%，根据员工流失率计算公式预测第二年将有3人可能会离开公司，这意味着公司可能会出现了3个工作空位。但如果仔细分析后发现3%的员工流失率是由公司一小部分人员的频繁流失造成的，比如说程序员这一岗位一年中3人离开公司。虽然流失率仍然是3%，但实际的工作空位只有一个。所以在利用员工流失率进行分析时，既要从公司角度计算总的员工流失率，又要按部门、专业、职务、岗位级别等分别计算流失率，这样才有助于了解员工流失的真正情况，分析员工流失原因。

62. 平均工龄Average Employee Tenure

工龄的长短标志员工对公司长期满意度的高低。

63. 员工缺勤Bradford指数Absenteeism Bradford Factor

员工缺勤的因素有很多，例如，法定假日、经公司核准的请假（长期病假、短期病假、事假）、未经公司核准的请假。藉由“单一员工”的AbsenteeismBradford Factor，来决定是否要采取管理行动。

个人缺勤Bradford 指数 = Dt × Et × Et

Dt = 非计划内的总缺席天数

Et = 缺勤次数

Bradford factor标准的设定（参考）：

年度: 80分或以上

季度：27分或以上

月度：12分或以上

64. 360度反馈调查360-Degree Feedback Score

360度评估反馈（360°Feedback），又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。

评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等……通过这种理想的评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。

65. 薪酬竞争率Salary Competitiveness Ratio (SCR)

SCR=该岗位平均薪资/该岗位市场薪资中位数

SCR建议至少保持在1.0~1.1，如果雇主品牌非常强大，可以设定在0.9~1.0

66. 招聘时间Time to Hire

从招聘需求到新人正式上班的时间，一般在90天内

67. 培训投资回报率Training Return on Investment

投入于人才培训的经费，事实上，是一项「投资」而不是「成本」。也就是说，公司所投入的金钱是可被预期产生回报的，因此可以透过大量的「资本支出」来得到所预期的「资本利得」，因此公司更应该着重于未来的「资本利得」而不应汲汲营营于短期的「资本支出」数字。

然而，由于培训投入的回报广泛，所以不容易具体衡量，培训回报模型请看下图：

所以，建议培训回报的计算，以绩效指标的提升作为ROI的考量。

王威 2014/1/2 翻译、汇编于台湾 高雄