『组织管理五力』战略聚焦型组织设计

首先，具有創业精神的领导人，偏愛非正式的工作方式，鄙视正式组织運作的模式，原因可能是：

（1）自已过去在大組织中便受过官僚文化的迫害
（2）自己領导的团隊正把大組织的競爭对手漸漸擊退
（3）对於自己不曾接触过正式的组织管理科学，当作是「陌生人」，而非当作「事业伙伴」

儘管這些领导人非常依赖非正式的工作方式，但是，一旦团队扩张到自己掌控能力之外的規模時，不得不开始著手設计正式的組织：一种以直觉设计、奠基於威杈的组织運作模式。

這种類似「父杈主义」的组织，有以下几个运作的特征:
（1）創办人或资深主管，用创建的职位与职称，「照顾」忠诚的員工。
（2）極少数人或一人，完成所有重大组织决策。
（3）不相信大部分的人，只相信被証明是忠诚的人。儘管创办人与高管们自己也承认，分不清「乖乖聽話」與「忠诚」的差别在何处！？
（4）嚴地監督員工，巨多管控制度。
（5）小心控制員工能接触的信息，甚至员工連自己的績效考核结果都一頭霧水。

以上权威式的父权主义的组织模式，在创业型中小企业非常容易见到，这个组织架构主要就是要确保『忠诚』的员工受到『照顾』，其效果却适得其反，对員工的「内部动机」极具破坏性。结果往往是大部分的员工：

（1）不知道自己怎么做才对，是忠于领导、还是忠于对组织有益的事。
【员工对策】乖乖听话，表现忠诚。当然，随时准备为更高薪资的工作机会跳槽！

（2）对组织的目标始终摸不着北，也不知道组织目前正往哪里去、怎么去。
【员工对策】公务员心态，做好上司交办的事就好，其他一概跟我无关。

（3）觉得被摒除在少数人的决策圈外。
【员工对策】一切问题层层上报，由最高层做决策。（我曾参与一个咨询项目的诊断中，发现该企业的保安员工的薪资，要一路审批到董事长才能定案，这家公司已经上千人了。）

上述企业在创立父权主义、高度集权组织的过程中，不知不觉扼杀了大部分员工的主动性（『内部动机』），也不知不觉牺牲了组织绩效（执行力），换来的是少数人握有控制权的虚荣感（通常，这是他们有生以来所感受到的权力最高峰）。

所以，员工对组织的认同度与热情日渐衰退，高管们深感『执行不力』，只好以更多的制度（包含严厉的赏罚）来『控制』员工的行为。

2.企业组织设计的恶性循环整理如下图：

我常遇到中小企业的高管，谈到组织设计的态度都是：『我们企业有我们自己的特色，国外管理科学不适合我们』，这些高管们的企业组织，几乎100%都具有上述的【组织设计恶性循环】现象。

但是这种『违反激励理论的激励』并没有帮助，因为大家都可观察到，表现『忠诚』的人，比表现『正直』更容易受到高层的青睐，通常，此时的绩效考核，往往也已经流于形式，HR单位更是个『小媳妇部门』。

3.扼杀执行力的其他常见组织问题：

(1)组织與愿景、战略不配套，落為諸候分封的杈力工具
(2)為營銷、設計、生產、銷售、客户之间創造難以逾越的壁垒，導致溝通不良、決策緩慢、扼杀創新、抑制成长
(3)其他请看下图：