企业管理——“中间层”革命

〔更多观点，敬请关注涂满章先生2014年3月由人民日报出版社公开出版的最新力作《公司的力量》 〕

海尔集团正在发生一场“中间层革命”，他们尝试着把公司从“正三角”结构变为“倒三角”，7万多人也由此一下变成了近2000个自主经营体，组织实现了扁平。传统的正三角，金字塔尖是最高领导，最底下是普通员工，中间层是不同层次的管理者。底层员工接触用户，得到的信息一级级汇报上去，领导做好决策再一级级传下来。而在需要快速响应的互联网时代，这种结构显然跟不上变化，必须要把金字塔结构倒过来，接触用户的员工在第一线，领导在下面，领导从原来的指挥者变成资源提供者。

在彼得· 德鲁克看来，管理者不等于“有下属的人”，那不过是“监工”和“上司”而已。他的定义是“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”管理者不是有多少下属可以发号施令之人，而是能使组织产生效益（to effect）、实施任务（to execute）、富有成果之人。

如果一个管理者不了解前线，但拥有太多的权力与资源，设置许多流程控制点，而且不愿意授权，就会降低运行效率，增加运作成本，滋生官僚主义和教条主义。所以，在当前的全球化经济环境中，进行“中间层革命”是必须的，但也注定是艰难的，而且充满挑战性。

“中间层革命”成功的关键，归根结底还在于要能有效提升管理者能力素质。在德鲁克看来，管理是一种实践，它的本质不在于知，而在于行，行动的结果是衡量管理好坏的唯一评判标准。而在亨利 . 明茨伯格看来，管理是科学、艺术与手艺的结合。这里所说的手艺，相当于我们所说的操作，显然，也只能从实践中获得。

从两位大师的论述中不难看出，要想有效开发管理者的能力和素质，最重要的方法是“行动学习”，即在完成具体工作任务中不断地总结与提升，在工作中学习。特别值得企业关注的有二点：

一、让管理者的开发培养与驱动组织战略目标之间成为一个系统

组织战略目标实现的前提是组织应具备关键能力，而这些关键能力，无疑会具体落实到企业每一位员工，尤其是管理者身上。我们所说的管理者能力开发，一定要匹配到组织关键能力，最终让其能驱动组织战略目标的实现，否则就失去了管理者能力开发的价值和意义。因此，把企业的“战略规划--组织关键能力--员工（特别是管理者）能力评估与开发规划--开发运营管理”形成一个系统的闭环，并让其在日常工作中加以应用，是管理者能力提升的关键所在。

二、通过教练、辅导、反馈，在日常工作实战中开发培养管理者

研究证明，管理者的开发培养中有个“70/20/10原则”。即，管理者的成长提高70%靠实践，20%靠教练、辅导、反馈和观察学习，10%靠课堂学习。其中，起到四两拨千斤作用的，就是这20%的教练、辅导、反馈和观察学习。它要求各级领导者学会如何对下属的工作做出坦率的评价，对自己的下属给出反馈，引导谈话，与下属交流自己的经验判断，并对下属进行教育、培训和指导。

大量的实践证明，要想有效地开发和培养管理者，对其进行准确而有效的评估是最为重要的前提条件。若管理者在这个方面的能力和投入缺失，无疑都会使得管理者的开发培养成为“无源之水，无本之木”。试问：如果你不知道自己下属的能力素质和组织发展需要之间的差距，你又如何能够有针对性地去开发培养他？

正因如此，通用电气前CEO杰克·韦尔奇在接受《财富》杂志采访时曾说，“评估人”是自己作为CEO的、仅次于“资本配置”的“第二重要”的工作。那些特别注重管理者开发培养的公司，比如花旗银行、谷歌等，都为各级领导者开发和培养下属能力提供了大量的评估工具，以便他们更好地了解自己及下属的能力素质状况。

现代社会是由各种各样的组织组成的，有组织就有管理者。彼得 . 德鲁克1985年提出，现代社会及其运转的成效，越来越取决于各类组织中管理者的成效，卓有成效的管理者正成为一项关键资源。也因此，中间层革命在当前显得极为重要。

（文/仝博咨询 总经理 涂满章）