从瑞士奶酪模型看人力资源管理

导读：当你发现组织中的一个错误时，想一想到底谁才是真正的责任者？是那个犯错误的人，还是促动错误发生的机制，还是设计或者决策中产生的隐性错误，导致一定会出现主动犯错误的那个人？

瑞士奶酪模型是由詹姆斯瑞森提出的，也称“Reason模型”或“航空事故理论模型”，其核心思想是：组织活动可以分为不动层面，每个层面都有漏洞，不安全因素就像一个不间断的光源，刚好能透过所有这些漏洞时，事故就会发生。这些层面叠在一起，犹如有孔奶酪叠放在一起，所以被称为“瑞士奶酪模型”。

有一起发生在美国的坠机事件能够帮助我们很好地理解这个模型。

美国一繁忙机场，由于进出港飞机太多，除非飞机有紧急原因，否则管制员要求所有进出港飞机在机场附近盘旋等待。一架MD82飞机向管制员报告

“燃油紧张”，想减少空中等待。管制员对以“燃油紧张”为由要求优先着陆的请求一般不予理会，除非机组报告“燃油告紧”，并且飞机着陆后还需要到管制部门填写相关说明。于是管制员指令其继续等待。MD82机组以为管制员已经理解了自己的紧急状态，但由于飞机的确很多，安排马上着陆调配困难，需要再等一小会儿，并且机组想到如果继续要求优先着陆的话，着陆后需要到管制部门填写相关说明，这样就会暴露出自己在计算起飞油量上所存在的问题，于是就没有再次要求。随后，机组忙于遵照管制员的指令操纵飞机，忘记了燃油紧张局势的问题，等机组意识到燃油已所剩无几时，飞机已经无法飞到机场，最终导致坠机。

飞行和管制是航空安全保障体系中两个重要的环节，在工作流程和相关规定的制定中，需要充分考虑到两者的相互弥补作用。这次坠机事件中管制员和飞行员都有相应的责任。管制员对于飞行员的“燃油紧张，请求优先着陆”的请求没有给予充分考虑，如果管制员当时要求机组报告剩余飞行能力，这一事件就不会发生；而飞行员出于怕暴露自己在油量计算上的失误原因，在收到管制员要求其继续等待的指令后并没有再次要求优先着陆，也没有向管制员报告自己的紧急状态，而这又让管制员确信这架MD82像以往遇到的情况一样，只是飞行员想早些着陆而以燃油紧张为借口。

如果按照结果导向、事后查处的思维，对管制员和飞行员做出相应的处罚，似乎这件事情就可以这样过去了，但这件事情引起了美国联邦航空局的高度重视，他们在思考为何能够起到相互弥补作用的机组和管制员在这次事件中并没有起到相关作用，结论就是相关的工作流程和规定的制定存在着缺陷，导致这两个环节中的缺陷具有联动性，从而使缺陷贯通导致事件发生。在这之后，FAA修改了相关的规定：第一，要求机组提出“燃油紧张”时必须同时报告剩余飞行能力；第二，当管制员收到飞机报告“燃油紧张”时，必须了解飞机的剩余飞行能力；第三，建立了自愿报告制度，对于安全中存在的问题如果主动报告将免于处罚。

这起飞行事故的最终规避方案就运用了瑞士奶酪模型的理论。我们知道，每一层奶酪上都有许多洞，这些洞就是错误发生的管道。如果错误只穿透一层或二层奶酪，就不会被注意到或者造成较大的影响；如果错误穿透多层奶酪（防卫机制），就会造成显而易见的事故。事故的发生不仅是一个事件本身的反应链，更是因为存在着一个被穿透的组织缺陷的集合，才使反应链能够贯通重重阻隔而发生。就像一块瑞士奶酪，你初看每一块上都有很多洞，但是没有一个洞是让你能一眼看穿的，也就是说没有形成一个贯通的缺陷路径。所以，防范错误的关键，不仅仅在于堵住空洞，还在于避免各个环节的空洞出现联动性。这种观念，尊重了人必然会犯错的天性。人犯错误是难免的，而瑞士奶酪模型就是要为人为的失误建立一个系统保障，尽量创造一个不容易犯错的环境。

奶酪中的孔洞来源应该是两种原因：主动失效和潜伏失效。主动失效是人所做的不正确的行为，潜伏失效是来自组织系统内不可见的原因，比如说高层的决策、设计不到位的程序、不够完善的制度等等，这些潜伏因素可能在工作时带来人为错误，从而引发事故。潜伏失效会一直隐藏在系统中，直到与系统中主动失效因素结合造成事故，就好比光线终于穿过了一组瑞士奶酪的孔一样。

在招聘这个领域，相信很多HR都遇到过被候选人“放鸽子”的情况，但是很多HR都会把候选人已被通知/录取却届时缺席的情况归结为候选人本身的职业素养。不可否认，如果候选人未按约定时间来参加面试或者办理入职手续，但又没有提前电话反馈的话，确实会给我们的工作造成一定的内耗。但换个角度想想，如果候选人确实想找一份工作的话，为什么他选择了去A公司面试，而不是来我们公司面试？如果候选人连续参加了我们公司的三轮面试，这三轮面试对他来说也是时间成本，为什么最后他选择了加入A公司而不是我们公司？当候选人回拨电话给予反馈，告知HR“很遗憾，X月X日我不能按约定时间入职，因为。。。”时，HR在郁闷之余有没有想过，“因为”背后的原因，是真实的原因还是仅仅只是敷衍？究竟是什么原因，让本来决定加入我们公司的候选人改变了主意？也许很多HR会不屑一顾：这还不简单吗，就是人家的薪酬福利比我们公司好呗！我不否认有这个因素的存在，但是薪酬福利在某些情况下并非决定性因素。以前我做猎头的时候，就挖过一些高管到比他们目前所在公司知名度更低，薪酬福利也要稍差一些的公司，而他们愿意去的原因也很丰富，有的是看重发展空间，有的是看重权限，有的是看重新的产品线；以前我做招聘经理的时候，也遇到过候选人被录取最后却放弃机会的情况，很多时候我都会和他们坦诚的沟通，了解真实原因，如果这个候选人确实不错，我会竭力争取，绞尽脑汁降人才，也有过几次把候选人从他们已经新入职的公司挖过来的情况。具体怎么做，你可以用马斯洛需求层次理论来具体分析各候选人的情况，找到他们的需求点。

如果我们按照瑞士奶酪模型来思考，就会发现候选人“违约”背后有更深层次的原因。这里我列选几个可能存在的原因做一个分析案例：

1、面试官在面试中表现得不够专业化和职业化。比如说让候选人等待太长时间却没有说明，比如说坐下来以后才开始看简历，比如说没有给候选人提问的机会等等，从而让候选人怀疑这家公司管理的规范化程度；那面试官为什么会表现得不够专业化和职业化呢？或许是面试官没有接受过这方面的培训和学习，不知道在面试中应该怎么做才算职业化；或许是公司没有明确面试流程方面的规章制度，所以导致面试官对面试报以无所谓的态度；或许是因为面试官当时有情绪或者想着其他事情，导致没有注意这些细节，再加上公司也没有相应的监管机制和奖惩制度，即使面试官在面试中做得不到位也没有任何损失。

2、面试场所安排不妥，面试环境杂乱无章。在一个不恰当的环境进行面试时，无论是面试官还是应聘者都会感到不舒服。人的知觉有着高度的选择性，一旦客观环境存在不协调因素，人的注意力马上会受到其吸引。正因为如此，在一个干扰性的环境中，面试官和应聘者之间的沟通和交流，将不断受到外界环境的干扰，以至于无法进行流畅的讲述和倾听。对应聘者而言，在参与面试时，总会有一些压力，干扰性的环境会加深其紧张程度，也会给应聘者留下这家公司不专业、傲慢、不尊重人才、不负责等负面印象。

3、HR的面试评估标准与用人部门的面试评估标准不一致。当HR对某个职位的工作范围、工作职责、工作内容等具体情况了解得不够清晰时，也许会产生“职位理解偏差”。这种情况下，HR的面试评估标准与用人部门的面试评估标准不一致，就可能导致HR给候选人传递的职位信息与用人部门给候选人传递的职位信息有差别，这样的双重标准一方面会让候选人陷入混乱，另一方面也会让候选人认为该企业分工不明职责不清。

上面仅仅列出了三个隐性错误，还有更多的潜在因素没有被罗列出来，当然如果只出现了其中一个错误，也许候选人还不至于“违约”，因为好的工作机会难得，但如果几个错误同时发生，候选人放弃这个机会的概率就增加了。瑞士奶酪模型告诉我们，我们所犯的大部分错误并不必然导致最坏的结果发生，除非我们犯了一连串的错误。反过来说，如果真的发生最坏的结果，那么一定有一系列的错误需要我们找出来进行弥补。

如果我们不针对“死亡面试”做上述系统化的分析，也许这个错误的责任就会落在面试官身上，而面试官又会把错误的责任归结到应聘者身上，之后这个问题依然会不断的循环发生。而当我们用瑞士奶酪模型对候选人缺席的可能性进行研究之后，就会发现，面试官的行为其实只是导火索，而制度流程的不完善、评估标准的不清晰、专业培训的缺乏、面试环境的非合理性，这些因素才是潜伏的可能导致面试项目失败的隐性错误。

瑞士奶酪模型还提出了这样一个问题：企业能否建立错误的分级对待机制？不同的错误可以应用不同的处理流程和响应速度，就像软件行业的测试一样，并不是每一个BUG都会被第一时间响应，会根据评估结果确定测试BUG的优先顺序。

我身边有很多培训经理，经常抱怨说在企业不受重视，总是处于尴尬地位，不培训吧，员工说人力资源部的工作没有做到位，培训吧，员工又不愿意积极参加，一再说忙往后推；好不容易培训完了，员工又牢骚满腹觉得浪费时间，培训了没效果，总之，说来说去都是他们的责任。我也了解过他们公司的培训体系，课程很多，涵盖面广、内容丰富，形式新颖，贴近工作，但是，员工为什么会那么抵触培训呢？我们还是用瑞士奶酪模型来进行分析，建立错误的分级对待机制。

员工不愿意参加培训，这是员工的问题吗？是员工不够积极上进吗？是员工不想提升自己吗？是员工不喜欢学习吗？大多数员工的心态是：培训课程与实际工作脱节，没用处；工作那么忙，没时间参加培训；参加培训没有好处，不参加培训也没坏处，不如不参加；我不知道怎么把培训中学到的东西运用到工作中去。。。。。。由此分析，员工认为培训无效的原因有7点：

1、 企业内部没有形成全员学习的组织氛围；——企业文化问题

2、 企业内部没有建立培训效果评估和转化机制，员工不知道如何运用培训所学内容；——工具问题

3、 部门领导没有督促下属运用培训所学；——工作职责问题

4、 参加培训无激励，不参加培训没有惩罚；——制度问题

5、 短时间内讲解的内容“大而全”，员工无法深入理解，只能停留在表面；——课程安排和设置问题

6、 员工即使运用培训所学内容，也无奖励；——制度问题

7、 员工认为“想学的学不到，不想学的却塞给我”；——流程问题（培训需求调研的流程）

有时候，因为缺乏对错误的认识，我们往往会混淆不同类型的错误，比如把“员工不参加培训”的错误全部归结于培训经理的问题或者员工本身的问题。但是当我们通过瑞士奶酪模型对错误进行剖析之后，就会发现这个错误是由几个不同类型的问题引起的，每个问题都是组织管理中的一个缺陷，是隐藏在组织中的潜伏失效因素，而“员工不愿意参加培训”是一个主动失效因素。当潜伏失效因素与主动失效因素结合的时候，错误就会产生。当我们对错误进行分析并对导致错误的原因进行分类之后，就可以建立错误的分级对待机制，有针对性的找到每一种问题的解决方案：

1、 企业内部没有形成全员学习的组织氛围；——创建企业的学习氛围：

（1）     寻求领导的重视。企业管理层成立“培训委员会”，在培训前组织训前启动会，培训后组织“训后总结会”；

（2）     评选优秀学员/优秀班级/最佳学习部门等奖项，给予物质奖励、会议公众表扬、OA系统公告，并将获奖者的照片张贴在企业宣传栏；

（3）     把培训时的照片、重要知识点、案例等张贴在会议室或在企业内部刊物上报导。

2、 企业内部没有建立培训效果评估和转化机制，员工不知道如何运用培训所学内容；——

（1）     建立效果评估和转化机制，如驱动力系统：

（2）     运用“训后行为跟踪改善表”“训后计划书”“训后案例分享会” “工作回顾”“能力测评”等工具对培训效果进行转化；

（3）     设“培训效果跟踪专员”岗，进行系统化的训后观察和训后追踪。

3、 部门领导没有督促下属运用培训所学；——把督促下属运用培训所学作为部门领导的岗位职责与绩效考核指标。

4、 参加培训无激励，不参加培训没有惩罚；——学分制：

（1）     规定每个岗位每年应该修完的学分，如未修完则没有年终奖或不参与第二年的薪酬调整；

（2）     所谓修完学分，指的是完成这三件事情：全程参加该课程的培训，通过该课程的考核，“训后行为跟踪改善表”的评估分数达到80分以上；

（3）     设置级别。规定每个岗位修完多少学分可向上升一级，每升一级都能领证书；规定每个岗位升多少级可以毕业，毕业以后即可获得相应的升职加薪机会。

5、 短时间内讲解的内容“大而全”，员工无法深入理解，只能停留在表面；——提供持续性系统性周期性的相关知识培训。

6、 员工即使运用培训所学内容，也无奖励；——评选“训后行动改善最明显奖”“培训升级最快奖”“年度学分最高奖”等奖项，给予物质和精神双重奖励。

7、 员工认为“想学的学不到，不想学的却塞给我”；——评估现有的培训需求调研流程是否能够发现企业、部门、员工三者的共同需求，如果不能，立刻改进。

瑞士奶酪模型是一种思维框架，人力资源管理的其他模块也可以采用这个模型来分析和思考。瑞士奶酪模型不仅可以将“错误”变成“经验”，而且还可以解决没有经验覆盖的事情。在做一件事情之前，你可以先根据瑞士奶酪模型提出假设，假设这个事情可能遇到什么问题，问题产生的原因可能是什么，如何规避这类问题的发生。思维越深，你能解决的问题也就越多。

企业中，任何一个项目都是由很多件小事情构成的，一件小事情出了问题，对整个项目并不会构成太大的威胁或影响；但是很多件小事情出了问题，堆叠起来，层层制约，产生蝴蝶效应，最后就可能危及整个项目的成败。要规避错误造成的致命后果，一个组织机构里面，必须安排一些人去主动观察、收集和分析可能引起错误的所有环节，努力控制这种情况，找到深层次的潜在原因，不断地对可能产生错误的模式、机制、系统等设计预防措施。因此，作为HR，我们需要养成系统思考的习惯，对内部的工作流程和相关规则进行深入分析，避免联动性缺陷的产生。