连载03:从零开始学绩效指标设计

从零开始学绩效指标设计连载03

例如，某通信分公司总经理的经营责任状如图1-1所示。

图1-1　某通信分公司总经理的经营责任状

第 2 章  量化考核表的填写技巧

本章介绍如何把空白的KPI考核表变成填写完整的KPI考核表（绩效协议）。

实现量化考核的前提是事先拟定各类绩效协议。绩效协议，有时也称绩效计划表、业绩合同等。KPI考核表包括公司、部门、岗位三个级别，从数量上来说，公司KPI考核表有1份，部门KPI考核表至少有十几份，岗位KPI考核表可能在100份以上。KPI考核表的拟定有其共性，各类KPI考核表的拟定又有其特性。下面先说明通用KPI考核表拟定的方法。

首先要说明读表与建表的区别。当一份已经拟定的KPI考核表摆在面前时，叫做读表，读表的一般习惯：要么目光四处瞄，随机浏览；要么从左到右，一条一条地看。把空白的KPI考核表变为拟定的KPI考核表，叫做建表。本章重点介绍三步折叠法，如图2-1所示。

所谓折叠法，就是把空白的KPI考核表折叠起来，隐藏B区、C区，先集中讨论A区，再讨论B区，最后讨论C区。这三步讨论，分别叫做找方向、找程度、找规则。

A区的表头包括：维度、关键绩效领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、权重、单位、周期等。A区的作用是优先找方向。方向未确定时，记住：先不讨论后续的程度和规则。B区的表头包括：目标值、测算值。B区的讨论优先于C区。C区的表头包括：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。

第一节　　考核点的来源

考核点，也叫关键绩效领域（KRA）。考核点的来源，针对公司、部门、岗位，有不同的思考框架。

一、公司考核点的来源

借鉴平衡记分卡的4个维度，即财务指标、客户关系、内部流程、学习成长，罗列常规考核点，并进行初步的权重分配。

本书对平衡记分卡不做深入的因果分析，只介绍如何做变通的平衡记分卡，以帮助加强KPI。

企业的生存，一要捕捉外界的变化，二要做出相应的调整。捕捉变化和内部调整，需要建立监控体系（衡量）。KPI是一种比较灵敏的监控体系，但它有时会与战略脱节。平衡记分卡是使KPI与战略（通过捕捉变化做出的内部调整）保持一致的工具。其作用是使空白表格填写的KPI有效。但平衡记分卡需要KPI弥补。必须了解如何明确规则；如何进行数据采集，将实际值与目标值进行对比；如何进行监控，使考核分数与奖励挂钩，驱动人的行为（这些人分布在业务流程中）。

常规的平衡记分卡实施包括：战略明确，高层支持，信息化基础，参与培训。

变通的平衡记分卡实施：假如没有明确的战略，怎么办？假如高层参与不够，怎么办？假如信息化基础不够，怎么办？假如人员培训接受度不够，怎么办？

第一种条件下的运用：如何在管理基础较差的企业里，快速地建立起公司和各部门的绩效考核体系（局限：有效性打折扣）。

第二种条件下的运用：如何在管理较规范的企业里，通过修订KPI提高公司和各部门的绩效考核体系的有效性（局限：慢）。

常规的讲法：先讲平衡，再讲记分，最后讲卡；先复杂再简单。

变通的讲法：先讲卡，再讲记分，最后讲平衡；先简单再复杂。

什么是卡：考核表，操作性；横向，纵向。

什么是记分：数据采集，提供实际值，监控。

什么是平衡：指标有效性，因果关系，指标驱动行为。

平衡记分卡与KPI：通过取舍KPI，提高指标的有效性。重点在前面。隐含了KPI可以驱动行为。

平衡记分卡与工作目标：平衡记分卡的表格横向有维度、KRA、KPI、目标值、行动方案等。行动方案就是工作目标。

工作目标与KPI：行动方案用于支持KPI实现，层次低一些。KPI是数据说话，工作目标是事件说话。

公司考核点举例：营业收入、产值、毛利、毛利率、回款天数、回款率、预算达成率、周转率、周转天数、人均产值、单位成本、销售费用率、交付及时率、客户投诉次数、差错次数、差错率、重大安全事故、员工满意度、客户满意度、制度建设个数、产品合格率、返工率、废品率、单位产品消耗、采购成本下降率、计划按时完成率等。

二、部门考核点的来源

部门职责或部门经理职位说明书中的职责、工作产出可作为部门考核点的来源。

公司KPI分解时，落实到某部门承担的，也可作为部门考核点的来源。这时需要增加一个公司KPI分解表，如表2-1所示。纵向是罗列的KPI，横向是总经理、副总经理、各部门，对应的部门做标记（打钩、涂色、记为1）。

表2-1　公司KPI分解表

另外，阶段性工作重点（项目）也可作为部门考核点的来源。

部门费用预算达成、部门管理（制度建设、员工满意度、培训、员工流失率）等可作为各部门公共的考核点。其他的考核点，不同部门各有侧重，变化较多，这里不展开讨论。

三、岗位考核点的来源

职位说明书中的职责、工作产出可作为岗位考核点的来源。

部门KPI分解时，落实到某岗位承担的，也可作为岗位考核点的来源。这时需要增加一个部门KPI分解表，如表2-2所示。纵向是罗列的KPI，横向是经理、副经理、各岗位，对应的岗位做标记（打钩、涂色、记为1）。

借助QQTC模型思考：该岗位的工作产出是什么？要满足哪些外部客户或内部客户（下道工序）的期望值？期望值大致从Q（数量）、Q（质量）、T（时间）、C（成本）四个基本方面去考虑，另可增加满意度和安全两个方面。

表2-2　部门KPI分解表

第二节　　取舍

考核点的来源，提供了系统的搜集，应确保尽可能不遗漏。但指标太多，权重分散，真正适用于当前阶段的指标“有效性”会打折扣，而且指标设定后涉及数据采集，工作量大。因此，具体到不同考核周期，对于哪些考核点要，哪些考核点可不要，需要取舍。考核点一般建议设为5～8项，也可以是3～5项，根据需要而定。这时需要增加KPI取舍表，如表2-3所示。纵向是罗列的考核点，横向是“是否需要考核”，根据具体情况做标记（Y/N，或记为1/0）。

表2-3　KPI取舍表

例如，某生产部考核点的取舍表如表2-4所示。

第三节　　指标的转化

考核点一般是简要的文字，如确保业务收入增长，提高市场份额，加快新产品研发速度，提高员工满意度等。仅有考核点，还不能考核，需要转化为更明确、可操作的关键绩效指标（KPI）。

转化时一般包括三类指标：A（绝对值类），如销售额、毛利、回款天数、员工满意度等；A-B（相对值类），如销售额同比增加、费用减少额、重大事故减少次数、客户投诉减少次数、合理化建议增加数等；A/B（比率类），如销售费用率、回款率、毛利率、满意率等。

此外，还有复合指标，如销售额，其中新业务销售额占比在20%以上。也可以是权重的组合，例如：销售额考核得分＝老业务考核得分×0.7+新业务考核得分×0.3。

有时，考核点转化为KPI，不止一项。例如，考核点为报表提交及时性，可转化为报表提交及时次数和及时率；但也可以从反面考虑，转化为报表提交延误次数和延误率。相对而言，延误次数和延误率更容易做台账，统计工作量小。

又如，考核点为报表准确性，可转化为报表准确次数和准确率；也可从反面考虑，转化为报表差错次数和差错率。

发生的频率高时，可采用及时率、差错率等比率，相对公平；发生的频率低时，采用及时次数、差错次数等，相对合理。

从零开始学绩效指标设计

张明辉　薛行正　著

出版社：化学工业出版社

定价：35.00元

出版时间：2014年1月

书号：ISBN978-7-122-18810-6