战略就是组织 组织就是战略

组织结构与企业战略是一体的两面，密不可分。

1.完整的战略规划，必须包含组织规划

战略必须靠组织功能落地，组织结构就是企业战略的载体，承载企业的资源分配、部门职能划分、跨部门运作流程，最终实现企业经营的愿景。

不考虑组织结构的战略，通常不会成功。而且，连失败的原因也不易厘清，因为不知道是战略错误导致失败，还是组织与战略不配套而导致失败。在这种情况下，失去经营改善的基础，是非常可怕的。

2.目前的组织构架会『制约人们正确地规划未来战略』

企业发展是硬道理，前提是经理人的『软』实力。 因为，发展就要必须要改变做法，改变做法就要改变想法。

但是，『结构影响行为、屁股决定脑袋』，经理人往往被二元反应（Binary response）的思维所限制，而反对变革。

什么是『二元反应』：人们一方面倾向采取自己已经熟悉的行为（目前的组织构架）；一方面又尽可能避免遭遇与过去习惯不一样的状况（新的组织构架）。

所以，战略不但会影响组织结构的形态，而组织结构也会制约未来企业战略的发展。

举例：如果公司目前是以区域为主的事业部形态，就很难发展出以产品为主的战略。因为，区域事业部经营团队的眼界、思维、能力，很难跳脱既有的区域框架。在这种例子下，如果企业需要从区域扩张的战略，转型成产品发展的战略，失败的机率非常高。

3.要成功的发展战略，可采用『零基思维』的组织模式

在做战略规划时，可以考虑打散现有人员的组织编制，根据需要的商业模式，采用『虚拟事业部』的模式，组成战略规划小组。让高阶经理人的心智模式，回归到原点（零基思维），从如何满足市场需求、战胜竞争对手的根本出发，而不是以自己目前的职位、下属能力等资源限制来思考战略。

换句话说，就是让做战略规划的人员，从inside-out，转换成outside-in的思维，是战略规划、组织设计必要的心智模式！（战略与组织必须同时思考）

（1）虚拟事业部的组成，是根据打算探讨的商业模式而定，例如，现在是OEM商业模式，要转向ODM时，小组必须加入营销与产品经理的专家，并取代掌管产能的元老，作为战略规划的引导者，现有OEM产能事业部在新的ODM商业模式下，会逐渐淡化以前的战略主导地位，转为共用职能单位。

（2）很有可能虚拟小组就是未来的事业部，在打散现有事业部研讨规划战略的时候，更能够看见高管展现的领导力，发掘能晋升更高层次的人才。

（3）战略规划小组在讨论时，发现有进行不下去的时候，通常是因为缺乏专业人才、高管消极***，需要二次打散机率非常低。

（4）虚拟事业部的战略规划，尽量安排在实际事业部之前，避免被实际事业部的战略干扰外，还可为目前事业部的战略规划提供思路。

（5）实务上，越是大型的组织，战略规划与组织结构岗位调整总越是有个先后。如果是先进行战略规划，为了能够让苹果树（现有组织）上结出梨（创新），可以采用虚拟事业部或是创新高绩效团队小组的方式，让高阶主管跳脱自己岗位的惯性，回到企业愿景下发展战略与战略落地所需要的组织结构。

王威 20130606 武汉