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我在西雅图通过电话连线在北京的万通控股创始人兼董事长冯仑先生。冯先生结合他多年来创业、守业和对公司成长和发展的思考，分享了他的管理思想和成功经验。冯先生风趣幽默，妙语连珠，见解独到，让我们的交谈笑声不断。
守正出奇 远离是非
陈晓萍：冯仑，你好！很高兴能有这个机会采访你。我读过你的两本书《野蛮生长》和《理想丰满》，一直都很敬佩你对各种问题的透彻看法。今天能通过电话与你深谈，倍感荣幸。你能否先简单描述一下您的管理思想？
冯仑：我的管理思想非常简单，就是四个字：“守正出奇”。所谓守正，就是坚守道德价值观，做依法合规的事，做与国家政策相容的事。具体到万通的实践，我们做到70%以上的事情不变通，也就是完全按既定规则办事，没有变通的余地，这也就是“守正”。但是遇到有一些模棱两可、灰色地带的事情，我们可以变通，但是决不偏离道德底线，不走邪路，而是有创意地解决问题，所谓“出奇”。比如房地产公司的一大业务就是拿地，在中国拿地可以通过多种途径，但我们的原则是决不行贿，我们如果出钱的话，也都是花在明处，比如赞助当地的沙滩排球赛啦等等。另外，如果遇到私人问题，我们的基本原则也是“私事公办”，把私人问题公事化，按原则办。如此一来，我们公司就建立了长期信用，20多年以来不犯事，远离是非，整个公司也就造成了正派、透明、阳光的文化。
当然，我们这样做也付出了不少代价，比如没有能拿到那块我们想要的地。从短期来看，我们确实吃了不少亏；但是时间长了之后，我们发现好处开始呈现。首先是我们的信誉很好，其次是因为信誉好，结果得到了一些项目。尤其是当某个单位或者政府要寻找负责任名声好的合作伙伴以“避嫌”时，我们反而成了他们的合作目标。
陈晓萍：您生命中的哪些经历深刻影响了您创业和管理的思想风格？
冯仑：“守正出奇”管理思想的形成主要有三个方面的因素：外在因素，内在因素，和偶然的触发因素。
从外在因素来看，自从我们在1991年创业开始，就受到了外界的极大关注。外在机构对我们公司有较多的监督，大家比较自律。从内在因素来看，当时我们六个人（我、王功权、潘石屹、王启富、易小迪、刘军）都是有理想之士，去海南创业遇到了许多挑战和问题。因此就开始反省我们到底想干什么。我们关起门来讨论了两天，最后总结提出了四句话：“以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我”。这件事当时还被《中国青年报》报道了。我们那时就确定了基本的办公司的原则，那就是我们不只是想达到个人赚钱的目的，我们做的事情必须对社会也有好处，所谓“利己利他”原则。
而那个偶然的触发因素其实是在1993年公司转型变成企业集团之后发生的。我们请王鲁光做我们公司的监事长，监督我们公司的一举一动。王鲁光成长于军人家庭，做事情特别讲规矩，他对我们提出了很高的要求。在王鲁光担任监事长的十几年中（他于2005年去世），我每一两个星期都会向他汇报一次公司方方面面的情况。而“守正出奇”的另一个含义就是一旦发现我们做错了事，我们会立即认错、道歉，坚持守正。这么多年来我们渐渐养成了习惯，习惯被“监督”，习惯自我矫正。
因为如此，我们公司就没有被卷入是非，清清白白，只需要应对市场、企业运作和团队建设。而热衷于与权力人物拉关系的企业就会出现很多问题。最近国内有个38岁的女研究生创办了一个“处女网”，让女性出示处女证明来表现自己的贞洁。我对此事不加评论，但是从万通的角度，我们巴不得有这样的地方让我们可以来晒自己的“处女证明”，说明我们公司的淳正。
这种正气也表现在我们的公司治理、财务管理上，大家都非常自律、自觉。公司还制订了每年一度的“反省日”制度，建立自我监控体系包括内控制度，对自己的行为进行自我监督、监管，这样慢慢的正面的价值观就渗透下去，变成类似宗教的东西，自动束缚人们的行为。因此，象我一年180天在外面出差，公司也不会出任何问题，我都可以很放心。
陈晓萍：您对自己在公司管理中的定位是什么？
冯仑：作为公司的董事长，我觉得自己主要担任三个角色：第一是创办人的角色。因为是创办人，所以我的权威似乎就有了合法来源，而且在后辈的眼里也带上了一些神秘色彩。我的第二个角色是公司的战略管理者，主要关注公司的发展、转型、治理。这些年来，万通的每一步转型基本上都走对了。战略对了，剩下的就是总经理执行力能力的强弱了。我的第三个角色是导师：传道、授业、解惑。首先我自己阅读大量的书籍和文章，尤其是房地产领域的故事，我各个都知道，因此我可以为大家提供大量的信息，帮助别人解决问题。其次，我喜欢通过沟通交流而不是用权力/地位去影响别人。用平等的方式感化和引导别人是我喜欢扮演的角色。
生人原则和不断创新
陈晓萍：您在公司引进过什么独特的管理实践？您为什么引进这些管理实践？
冯仑：我们公司最显著的管理特点有三个，一个是透明管理，一个是“生人原则”，还有一个是不断学习和创新。
所谓透明管理包含两个方面，一个是对投资者透明，另一个是对内管理透明。透明二字从我们当初六个人创业开始就奠定下来：收入透明-每个人都知道每人拿了多少钱，大家明确规定不允许有第二收入来源；身份透明-谁办了护照谁改变了身份大家都知道。这个原则于是一直传承下来。
“生人原则”是我们提倡的另一个管理原则，我们反对“熟人文化”，因为这会影响到制度被执行的程度。一般来说，如果对方是陌生人，制度能得到100%执行，因为不存在人情面子的问题，比如投资者、独立董事等等，就能做到100%执行制度。但是一遇到熟人，比如公司内部的人在报销单据的时候，制度执行的程度可能就下降到40%~50%了，这就是熟人文化带来的问题。因此，在万通我们按规矩做事，任何人按“生人”对待。但这并不意味着熟人不可以被介绍进公司来工作。我们对待此事的解决方法是实行熟人担保、连坐的方法，即如果你介绍一个朋友进公司工作，如果这个朋友工作表现突出，为公司做出了巨大贡献，那么你也会连带得到奖励/奖金。但是，如果这个朋友做事出了差错，为公司造成了损失，那么你也会受到牵连，绩效考核要被扣分/扣奖金。使用这样的方法，大家在推荐朋友的时候就会特别谨慎，公司的公正制度和规则因此能得到很好的执行。
另外，我们认为学习是事业进步的前阶，因此公司特别强调培训和学习。公司有一个龙山学校，对员工进行全方位的包括价值观以及基本工作技能的培训。此外，我们还送高管人员去大学就读MBA、EMBA课程，比如我自己，就已经读完了长江和中欧的总裁班，现在决定去新加坡李光耀政治学院再读一个硕士学位，了解新加坡的社会政治体制和运作。公司将3%的营业额用于研发，鼓励创新。我们常说“爹不行，得靠自己努力。”万通没有一个身在高位的“爹”，所以只能靠自己。这两天万通的股票连续涨停，可能与大家看好万通的“立体城市”这个创新概念有关，加上万通的财务稳健，大家就觉得值得投资了。
陈晓萍：对了，我个人对你们这个“立体城市”的概念也非常感兴趣，能不能谈一下此事的进展？
冯仑：立体城市的概念在某种意义上是对传统城市模式的颠覆，也是一种心理模式的改变。我们这个项目基本上已经搞定，在成都建，土地、位置、资金都已到位，很快就可以开工了。而且，我们关于立体城市的小说《同城热恋》早已在网上流传，2011年3月出版了纸质版，对大家想象立体城市中的生活先打开了视窗。
此外，我们现在又开始设想地下零售超市的概念。在这个开发团队中的五十几个人都不是做房地产出身的，我们希望有不同的思维来激发想象和创新。
我发现创新给我们带来了很多好处，其中一个就是很强的合作文化，不同领域的机构和人在一起合作去创造一个新的东西。这些机构和人包括私企老板、国企和外企的组织和技术管理人员，也包括来自不同项目、公司和投资机构。我们一般找两大类人合作：能人和好人。能人能赚钱，而好人则给别人钱，而且给钱给得很快（万通就是如此）。
陈晓萍：您曾经说：“万通有一点算是典型，所有民营企业犯过的错误我们都犯过，但是其他民营企业取得的成就我们可能没有达到。”你能用几句话总结一下民营企业犯过的错误吗？这些错误对中国民营企业的成长有什么样的意义？
冯仑：中国民企犯过的错误可以从发展阶段来讨论。首先是在创业初期公司刚成立就进入快速成长的时候，就像青春期的少年，身体长得很快，但脑子长得慢，那时公司会挣钱，但不会办公司（注意挣钱和办公司是两回事）。青春期是一个社会化过程，是一个小孩学习做大人的过程，学不会，公司就长不大，就不能持久。
另一个常见的错误是多元化的问题。公司一开始成功之后，老板的自信心开始爆棚，将自己偶然的成功变成必胜的逻辑，胆子越来越大，把公司横向发展，进入多个经营领域，以致后来无法招架而失败。
第三个问题是在政商关系上犯错误，事事变通，依靠关系，迷恋与权力的博弈。在吴比的《革命与生意》一书中提到中国社会在过去100年中经历的四次重大制度变革，而每一次制度变革都逼迫公司做出制度选择，一旦选错，全盘皆输。相对社会制度稳定的英国社会，公司所需要考虑的只是市场和产品，而在中国，还需要考虑与体制的关系。就这一点而言，一个公司可以有四种选择模式：一种是积极参与社会变革；第二种是彻底与体制合作；第三种是象被温水煮青蛙的民族资本；第四种则是走出国门，走到制度稳定的国际市场上去竞争。迷恋靠关系生存的企业一般到了纯粹市场的环境中就很难存活。
第四类错误是过于迷恋资本的运作，通过把企业做上市来得到资本，然后把精力放在资本的运作上，而不是放在企业的内部管理、运作、产品服务创新以满足和创造客户的需求之上。
价值观正又统一的组织运作成本最低
陈晓萍：您在许多场合包括你的书里面都常常提到时间和毅力的问题。你曾经这样说：“一个永续经营的企业，其领导人的勇气和毅力最为关键，如果没有超越个体利益的理想追求和价值观牵引，就注定会失去斗志，临阵溃败。另一方面，组织内部一旦拥有超出股东和经营者的价值观时，组织成员之间价值观认同就会超越金钱认同，从而形成一种异乎寻常的协调性和凝聚力，从而形成克服一切困难、甚至奋不顾身、勇于牺牲的巨大力量，令组织能够以最小成本（代价）战胜最大的恐惧和困难。”是什么样的经历使你产生如此的感悟。能分享几个小故事吗？
冯仑：其实这个感悟来自于对宗教组织的思考。我个人喜欢旅行，曾经走遍亚洲、欧洲和中东各国，对宗教组织的力量有过多种观察。首先，宗教组织是历史最悠久的组织；其次，宗教组织从不向她的成员发钱，相反，成员主动捐钱，有的甚至愿意献出自己的生命；第三，宗教组织有品牌。就中国而言，我觉得“观音”的品牌最好，观音庙的香火最旺，每天都有那么多人前去跪拜、主动投钱去祈求幸福。虽然许多人所求的东西并没有应验，但人们从不埋怨、不投诉、不抛弃。而且，信仰同一种宗教的人之间的协调性还特别好，共同遵守教规，行动一致。想一想可口可乐每年要花费四百万美金来维持品牌，宗教组织的成本可不是最低？
但是为什么会如此呢？我的分析很简单，就是因为宗教组织是通过价值观指导行为的，而不是通过其它的制度和约束。当人们认同一个价值观，并且大家的价值观统一的时候，比如大家都很正，那么管理的成本就大大降低了。而万通所提倡的守正出奇和自律管理，就是朝着这个方向迈进。
陈晓萍：您一定遇到过人际感情与商业理性发生冲突的事件。能否具体描述一两起典型事件？现在回过头来看，你认为应该如何处理情感（或感情，或义气等）与商业理性之间的冲突？
冯仑：对，这样的事情数不胜数。尤其是在房地产行业，炒房炒地的人不断会来找你。比如有一次发生了这样一件事：有一个私企的老板与我们公司的高管是朋友，他派了他的一个部门经理来和我们谈项目。这个部门经理报了一个对我们很有利的价格，但是明确提出我们要给他个人回扣。这件事情里面有几个问题，首先我们要不要把这件事向那位老板报告？其次，我们即使给他回扣，这个项目对公司来说还是合算的，是否值得做？但是，如果我们这样做的话，显然违背公司的“守正”观念；但不这样做的话，有可能得罪那个是朋友的老板，当然也得罪这个部门经理。在这种情况下，我们反复讨论之后，决定放弃“理性”利益，并冒着得罪朋友的风险，放弃了这个项目的合作。
另外一个在房地产领域中遇到的问题就是朋友要求买房打折。有的是在给地的时候就提出这样的要求，如果不答应就不把地给你。在这种情况下你是坚持原则，按游戏规则办事，还是妥协原则先拿到地再说，也是一个两难情景。我们的原则是情愿损失眼前的利益，也不妥协长期的原则，得罪了朋友也没有办法。当然，也有的朋友的请求更加隐晦一些，当没有给到预期的时候，然后就会明着暗示，我们都采取公事公办的原则，即使利益感情都受到损失，也不妥协。
陈晓萍：谢谢你分享这些思想和故事。最后，我想请你总结一下您最想与别人分享的管理经验。
冯仑：除了前面谈到的守正出奇之外，我觉得在商场 | 
