连载04：从零开始学绩效指标设计

从零开始学绩效指标设计连载04

第四节　　权重

权重分配的一般考虑：总分100分，以5分或10分为最小单位，权重大的在前面。财务指标一般权重大。

例如，销售额，30%；新业务占比；10%；利润，20%；回款率；15%；客户投诉率；10%；生产计划完成率；15%；产品一次通过率；10%；员工满意度；10%。

有时会出现对权重分配的争议，可采取让相关部门或岗位一起打分，取平均数，供该部门的直接上级参考。例如，财务部有4项KPI，先请副总经理和其他部门经理打分分配权重，财务部经理回避，得到4项KPI的权重分别是44、26、18、12；总经理可按最小10分或5分的规则，调整为45、25、20、15，再与财务部经理沟通确认。

否决性指标，一般不占100分的权重，出了问题，倒扣分，如安全事故次数、违反公司规章制度次数、疑难账款催收等。

例如，某生产企业各部门财务指标的权重建议汇总表，如表2-5所示。

表2-5　某生产企业各部门财务指标的权重建议汇总表

第五节　　目标值

一、目标值的类型

1.单一目标值

例如：销售额，2000万元；差错次数，2次/月；回款天数，90天；培训满意度，85分；生产计划完成率，100%；重大安全事故次数，0次。

2.目标范围

例如：项目完工及时天数，偏差天数＝提前或延误1天内；预算偏差率，±2%。

3.分段目标值

可分为目标值和挑战值。例如：销售额，目标值1000万元，挑战值1200万元。

也可分为保底目标、基本目标和挑战目标。例如：销售额，保底目标600万元，基本目标1000万元，挑战目标1200万元。

4.事件

例如：在审计结束3个工作日内提交审计报告，在12月底出台制度。

二、目标值的测算与确定

目标值的确定要有可实现性，常见的原则为“跳一跳，够得着”。有历史数据时，可统计上年的平均值；没有历史数据时，可试行3～6个月，再定目标值。

下面提供4个案例。

某公司KPI目标值测算，如表2-6所示。

客服、网络KPI平均分，如表2-7所示。

以PPM（百万分之一）统计的目标值测算，如表2-8所示。

以PPM（百万分之一）统计的工序目标值测算，如表2-9所示。

表2-6　某公司KPI目标值测算

表2-7　客服、网络KPI平均分

表2-8　以PPM（百万分之一）统计的目标值测算

表2-9　以PPM（百万分之一）统计的工序目标值测算

三、目标值的调整

案例：调整外贸业务销售指标目标值的申请

    受国际经济危机影响，销售中心B各大运营商大幅削减预算，对产品的需求也相应减少。截止200X年7月底，销售中心B实现销售2284万美元，合同额为2948万美元，较去年同期的4415万美元大幅减少了48%。考虑到宏观形势的影响，我们部门认为原先设定的全年销售指标9000万美元无法完成；希望公司考虑到市场状况，现特申请将销售指标调整为6000万美元。

第六节　　指标定义的写法

指标定义与关键绩效指标（KPI）栏目基本对应，有三种写法：A、A-B、A/B。

一、A，代表以绝对值进行衡量

举例如下：

①?销售额，指标定义：X＝当期完成的销售额。注意应明确包括哪些、不包括哪些，以及是否含税，如不包括关联企业，不包括代理产品，不含税合同额。

②?重大安全事故发生次数，指标定义：X＝当期发生的重大安全事故次数。重大安全事故指造成经济损失××万元以上，或造成人员伤亡等。

③?销售收入，指渠道管理人员（团队）对口管理的代理商发展和保有的客户产生的当季销售收入（主营销售收入，不包括卡类销售收入）。

二、A-B，代表以相对值进行衡量

例如：X＝今年比去年同期减少的人员流失数，要求明确A＝今年的人员流失数，B＝去年的人员流失数。

从零开始学绩效指标设计

张明辉　薛行正　著

出版社：化学工业出版社

定价：35.00元

出版时间：2014年1月

书号：ISBN978-7-122-18810-6