连载05：从零开始学绩效指标设计

从零开始学绩效指标设计连载05-P20-24

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三、A/B，代表以比率进行衡量

例如：X＝项目合格率，要求明确A＝当期完成的合格项目数，B＝当期要求完成的项目总数。

四、指标的限定性说明

无论哪种写法，如要提出更加严格的要求，就要对指标补充限定性说明，把时间、质量、成本等作为定语进行限制。

例如：X＝在规定时限内提交的合格报告数。报告数是数量，合格是质量，规定时限是时间。

接下来要分别说明：

①?合格是指满足什么要求（完整性、数据准确性、建议采纳数等）。完整性，如这个报告必须包含问题分析、数据分析、建议措施三个部分。数据准确性，如抽查满意度在80分以上，审核的差错小于2次等。建议采纳数，如要求这个报告必须提出5条建议，被采纳3条以上等。

②?规定时限，如在3月20日前，每月的5日前，会议结束的5个工作日内等。

五、复合指标

前面三种写法，基本是单一指标。在实际工作中，还会碰到复合指标。

例如：部门满意度，领导占0.5，同级经理占0.2，本部门员工占0.3，则X＝领导满意度×0.5+同级经理满意度×0.2+本部门员工满意度×0.3。

又如：客户服务满意率X＝当季调查渠道管理人员（团队）对口管理代理商中满意的代理商数÷当季调查员工（小组）对口管理代理商总数×30%+当季抽样调查员工（小组）对口管理代理商发展和保有的客户中满意的客户数÷当季抽样调查员工（小组）对口管理代理商发展和保有的客户总数×70%。

某通信分公司渠道部绩效指标，如表2-10所示。

表2-10　某通信分公司渠道部绩效指标

第七节　　评价方法的写法

评价方法就是明确数据采集工具。评价方法有5种写法：财务报表、统计报表、满意度问卷、抽查和定性材料。从定性材料、满意度问卷、统计报表到财务报表，量化是一个由低到高的梯度。对职能部门的绩效考核不可能实现全部量化，但要尽可能实现不同层次的量化，不能量化的要细化。

①?财务报表：如部门费用预算完成率，评价方法为财务报表《利润表》等。

②?统计报表：如部门制度完成率，评价方法为统计报表《部门制度建设台账》；人员流失率，评价方法为统计报表《人事月报》。

工序不良率的统计方法，如表2-11所示。

表2-11　工序不良率的统计方法

③?满意度问卷：如食堂服务满意度，评价方法为《食堂满意度问卷》；培训满意度，评价方法为《培训满意度问卷》。

④?抽查：现场5S检查、体系外审、体系内审等发现的一般不合格项、严重不符合项。

⑤?定性材料：职能部门的工作产出有很大部分是定性材料，如方案、报告等。如何采集数据是难点。评价方法为定性材料，《××管理制度评审意见》。建议做法是部门自行提交材料，由上级领导或机构进行审核，给出定性评价等级，如优、良、中、差。

第八节　　数据来源的写法

要实现对职能部门的绩效考核的量化，就要建立数据采集系统。根据ERP的思想，就是要建立数据仓库，有发货方和收货方。发货方就是数据来源中明确的数据提供部门或岗位，要在规定时限内把数据传递到平台（数据仓库）上去；收货方根据需要去提取数据，并根据规则进行计算。人力资源部负责对发货方数据提交的及时性进行监控，并对收货方数据填写的真实性进行抽查。

举例如下：

①?部门费用预算完成率，数据来源：财务部提供；或财务部财务主管提供，财务部经理审核为准。

②?部门制度完成率，数据来源：管理部提供；或管理部行政主管提供，管理部经理审核为准。

③?人员流失率，数据来源：人力资源部提供；或人力资源部人事主管提供，管理部经理审核为准。

④?食堂服务满意度，数据来源：管理部提供；或管理部行政主管提供，管理部经理审核为准。

⑤?培训满意度，数据来源：管理部提供；或管理部培训主管提供，管理部经理审核为准。

第九节　　计分规则的写法

计分规则有多种写法，可根据需要进行选择。

一、常见写法

①?完成目标值，该项得满分；每少1万（含），扣1分（或N分），扣完为止；每多1万（含），加1分（或N分）。

②?完成目标值，该项得满分；每低1%，扣1分（或N分），扣完为止；每高1%，加1分（N分）。

这种写法背后的逻辑是什么？下面举例说明。

①?销售额目标值为1000万元，下限为0万元，不考虑该项的权重，以100分为满分，0分为下限，写法：每少1万元，扣0.1分；每多1万元，加0.1分。

假定考虑该项的权重40分，0分为下限，写法：每少10万元，扣0.4分；每多10万元，加0.4分。

②?产品合格率目标值为95%，假设下限为70%，有25%的差距，不考虑该项的权重，以100分为满分，0分为下限，写法：每低1%，扣4分；每高1%，加4分。

假定考虑该项的权重10分，0分为下限，写法：每低1%，扣0.4分；每高1%，加0.4分。

完成目标值，该项得满分，意为封顶，满分100分或考虑权重后的满分40分。没有这项限定，则该项分数不封顶，可能超过满分很多。封顶也可以不是满分，而是一定的倍数，如120分。

扣完为止，意为保底，最低0分，没有负分。没有这项限定，则该项分数可能出现负数，对总分有直接影响。

每多1万（含），是指1万也包括在内。

这种写法与下面的绝对比例法的区别：假如目标值为1000万，每低1%，就是10万，当不足10万时，是不扣分的。而绝对比例法是要扣分的，按比例计算。

对于成本、费用、投诉等数量多代表业绩差、数量少代表业绩好的指标，写法倒过来：每低1%，加1分或N分；每高1%，扣1分或N分。

二、绝对比例法

这类计分规则是每做一件事情都有分数，按比例给分。

①?X＝实际值/目标值×权重。适用于收入、利润、回款、满意度等指标，数量越多，代表业绩越好。例如，销售额目标值为1000万元，权重为40分，实际值为800万元，则X＝800/1000×40＝32分。

②?X＝目标值/实际值×权重。适用于成本、费用、投诉、延误等指标，数量越多，代表业绩越差。例如，销售费用率目标值为5%，权重为20分，实际值为6%，则X＝5%/6%×20＝16.7分。

三、相对比例法

这类计分规则是做的事情低于下限时，事情已经非常糟糕，不给予分数；高于下限时，按对数的完成程度给分。其要求更高，敏感性更强。

X＝（实际值-下限）/（目标值-下限）×权重。适用于产品合格率、培训满意度等指标，数量越多，代表业绩越好。例如，关键绩效指标＝2007年员工培训满意度，权重＝10分，目标值＝80分，实际值＝70分，下限＝50分，X＝（70-50）/（80-50）×10＝6.7分。

四、分段计算法

某通信公司的实践，有三种分段计算KPI分值的方法。最高分为130分封顶。

1.方法一

适用指标：收入、回款率、网络管理综合指标、移动业务拓展综合指标，如图2-2和表2-12所示。

图2-2　方法一

表2-12　方法一

从零开始学绩效指标设计

张明辉　薛行正　著

出版社：化学工业出版社

定价：35.00