把联想建成没有家族的家族企业

联想集团创始人柳传志先生荣获IACMR第五届年会的杰出管理者大奖。在香港ICON酒店举行的颁奖典礼上，我们对他进行了采访。

张维迎、陈晓萍：柳总，祝贺你荣获杰出管理者大奖！今天很高兴能趁这个机会和你聊

一聊。在创办和经营联想的近三十年中，你觉得最让你感到骄傲的事是什么？

柳传志：首先特别感谢给我这份荣誉。我以后会更加努力地工作，不辜负大家对我的期

望。从创业到今天，我觉得做了几件业界和管理学界认为很难做到的事情。特别值得一提的有两件。

一件就是联想集团对IBM PCD的并购。刚并购的时候，业界都认为是“蛇吞象”，很难成功。我记得很清楚，宣布的时候是2004年的12月8日。就在12月底，我到张维迎先生所在的光华管理学院EMBA班做了一次讲演。当时是两个班，合起来九十多人。讲话的时候，我顺便问了一句，说：“在场的各位，认为我们这个并购能成功的，请举手。”这九十多个人里面有三个人举手了。我认真看了一下，有两个是联想派去读EMBA的。这说明大家其实不看好。今天的结果，如果仅从财务回报、财务数字上来看，应该说并购是成功了。在并购前，联想的营业额是29亿美元；到才发布的、上个年度联想的营业额已经到了290亿美元。六年左右的时间翻了十倍。在世界上占的份额，以前是2.7%，现在是接近13%，排在世界的第二位。当然，并购是否成功，主要不看这个，主要看的是现在已经有一个中西合璧的、以杨元庆为核心的非常好的高层管理层。同时建立了一套很好的企业文化，企业的员工——不管是中方的还是西方的——都开始真的认为这是我们的组织，而热爱这个企业。企业制定了一套比较好的战略，还有一套制定战略的方法。这让我感到很欣慰。我在去年的时候就又退下来了，不当董事局主席了。在联想一度出现问题的时候——并购以后一度出现过问题——我曾回到了主席的位置上去。这是我想说的一件事情。

还有一件业界人们认为不太好办，但我觉得我和我的联想同事们做得比较成功的事情，就是在2000年底，当我和联想做电脑的团队占到了中国市场的绝对第一份额的时候，我急流勇退把这块业务交给了年轻同事来负责掌控。我自己则又和其他的年轻同事领导的联想控股进入到了新的领域——先进入到投资领域，做VC。然后把VC做好了以后又做PE，同时我们还进入到房地产领域。那时，我记得也是给商学院讲课的时候，受到了EMBA同学的挑战。我记得是长江商学院的同学，做房地产的，跟我说：“柳总你就做电脑，我们都承认了。你要进入到其它领域，我看就算了。这样弄不好会玷污你这一生的英名。”但现在十几年过去了，联想控股做的两个基金管理公司——一个叫弘毅，是一个做PE的公司，管理着大概450亿元人民币资金的规模，还有一个叫君联资本，是做VC的，管理着大概130亿元左右的做VC的资本——无论从规模上讲，还是从投资回报上讲，都是在这个行业里面，坐在第一排最前面的基金管理公司。它们所投资的企业都得到了很好的增值、很好的发展，所以我们也能得到很好的回报。另外我们做的房地产公司，是中国的第一集团军，还不能说坐在第一排，但是做得稳扎稳打，无论是营业额还是利润，以及后边——尽管中国房地产的政策在剧变之中——它们能够把握好未来的方向。所以多元化这件事情，我们做得应该算比较成功。

百年企业需要主人

张维迎、陈晓萍：这两件事在中国企业界确实令人刮目。你认为是什么原因导致这两件

难度很大的事情取得成功呢？

柳传志：我个人的深刻体会是，一个企业如果要成为百年企业的话，是需要有真正的“主

人”的。我举例说明。

在并购了IBM PCD以后，我们约请了国际的职业经理人来担任联想的CEO。但是通常情况下，职业经理人可能会更注重当期的利润和股票的价格，因为这对他的职业声誉和收入有直接的影响，因此就很难去关注长期的投入，那些中长期必须要做的投入。尽管董事会有一般性的要求，但是没有做。具体来说，就是联想并购了IBM PCD以后，IBM的主打产品是ThinkPad笔记本电脑，它在欧洲、在美国主打的是商业客户，消费类客户市场那边基本没有进入。而近些年来，在全球、在中国，消费类客户的增长速度高于了商业客户的增长速度，因此在这时候必须要进行布局。另外，在全球，发展中国家，特别是金砖四国这些国家，电脑用户的增长速度很快，但是原来IBM PC部门在这块没有，所以我们必须补上。要补上的话就要进行投资。比如说，像IT系统的投资——供应链要靠IT系统去掌握——大概要7.5亿美元，3年之内，要把它做好。这还不算研发、建立渠道等等所需的投资。而这个投资本身的钱一定要从当期的利润里扣除，肯定会对利润有影响。而对利润有影响，就会影响到股价。比如职业经理人任期五年，那么这五年内，就不容易显出那么好的光环。于是就不去做。没有做的结果，就是在2009年，金融危机到来的时候，这个导火索立刻就引燃了炸药库，一下就使联想的利润突然间下跌到一个季度亏了2个多亿美元。这里面有它的必然性。因为金融危机到来以后，各个企业要稳住阵脚的话，首先就是降低成本，那么首先降低的，就是削减IT系统的开支，于是电脑就不更新了。由于我们又没有消费类客户作为基础，所以马上业务就掉了下来。表面上看，这个是金融危机引起的。但实际上可以分析到这是一个管理战略制定的问题。而这个战略制定的根本原因，是由于最高管理层不愿意为中长期去进行投入。

这里就涉及到，如果这个企业是有真正主人的话，你真的把这个当成一个长期产业来做，而不是为了短期利润来做的话，你就会有另外一种做法。这个企业真正的主人，比如我就是大股东的董事，在关键的时刻，就需要出来进行调整。当时我已经65岁左右了，在这种情况下再回身出来，再担任董事长。由原来的董事长杨元庆再来当CEO，我跟他进行配合，在两年中力挽了狂澜。回头想一想，如果这个企业里面，没有我作为大股东代表没有主人的话，那么它一定会掉到悬崖之下的。

另外，就是刚才讲到多元化的地方，为什么我们做的多元化能做成功？主要的原因有几个。第一，我们能够认准了我们要做什么行业，谁能行和不能行，这是和我们长年做企业，我们对人的观察分不开的。更重要的是，我们能让这个人以主人的身份在掌控这家子公司。所谓主人的身份，无非是物质的主人，就是在产权机制上让他怎么能成为主人；另外就是文化，怎么能够有一个好的文化，让他觉得他和他的员工是以主人的身份在工作。再加上还有联想历来的一套管理的理念和品牌基础。所以他们就能够成功。在产权机制上我举一个例子，比如像我们进入房地产行业的时候，当时真的要做起来的话，大概需要20亿人民币作为启动的资金。但是我们的注册资本只注册了两个亿，其它的，作为大股东，愿意用贷款的方式借给他。这事对他，就是对这个掌门人，叫陈国栋，有什么好处呢？他也是老联想的人了，他本来并没有做过房地产，但是由于对企业管理的普适性价值有比较深刻的研究，所以他就来掌管这块事。（这关系到），当这个企业真的做好了以后，要准备上市的时候，他和他的高层员工用什么样的价格去购买属于他们的股份。是2个亿，还是20个亿。20亿要作为原来整个企业的价值的话，他们就买不起。而以2个亿的话，他们就能够买得起10%到15%。其实这个就预先做好了铺垫。他们心里明白，他们是这个企业真正的主人。在这种情况下，比如我坐在这个联想控股（母公司）的上面，实际就是一个投资管理者，并不要我真的进行运行。当然，我们这里面有一套机构，在他们战略制定以后我们怎么去了解、去监督等等。多元化能成功这一点，同样说明企业是要有真正的主人的。

在企业调查中，我们发现真的能够做百年老店、能够长期运营下去的企业，还是家族式企业。家族式企业，就是能把这个企业当成自己的事业，当成自己的命一样，一代一代地往下做。但是家族式企业的一个问题，就是容易任人唯亲，而不是任人唯贤，比如说他家里的子女一定要去当CEO，或者一定要当董事长，等等。怎么去克服这个毛病，我上次听了香港李锦记他们的谈话，觉得对我很有启发。联想想做成百年老店，于是我们就设计了一套办法。我们自己提出了一个说法，叫做“没有家族的家族企业”。后面这个“家族企业”的意思，就是说我们这个企业的领导人，要把它当成自己家族的企业一样，当成自己的事业、当成自己的性命在这儿做。而“没有家族”指的是说，其实我们并没有血缘关系，而是靠着产权机制，靠着企业文化，让它形成亲情，形成家族。我觉得，现在我们在努力想往下做，这要一代代地传。我们为第一代、为我下面的接班，准备得比较好。后面是不是能继续传下去，这个还有待实践。

联想走国际化道路最大的挑战是文化磨合

张维迎、陈晓萍：你刚才讲到联想走国际化道路，一开始大家都不看好，但是事实证明相当成功。现在回过头来看，你觉得联想在这个收购IBM PCD、走向国际化的过程当中，面临的主要的挑战是什么？面对这些挑战，你又是怎么解决这些问题的？

柳传志：在并购之前，考虑过三方面的挑战。第一个就是Think笔记本电脑买回来以后——而这个Think是IBM花了很多年时间，用十几亿美元打出的品牌。今天，一个中国企业并购以后，国际客户还承认不承认，Think是以前那么有价值的品牌。第二个问题，就是过去在IBM工作的员工，会不会跳槽，不继续再留在这个企业为这个股东服务。第三个问题就是文化磨合的问题。其实所谓文化磨合，就是中国人和西方人，小企业的人和大企业的人，怎么在一起配合工作，从最高管理层到下面员工，怎么配合，怎么能够工作得顺手。

前两个问题比较好解决。第一个问题我们做了充分的预案，就是要让客户、供

应商、对外接口的人，觉得这是一家真正的国际公司。于是我们第一，在美国设立了一个总部，北京有一个总部。第二，凡是对外接口的人，全都没有换，继续由他们工作。第三，由IBM替我们派出了两千个sales, 把大客户全跑了一遍，说明情况。最后做的结果，第一年下来以后，除了美国军方的单子丢了几个单以外，其他的客户几乎没丢单。说明当时是被诚意接受住了。再往下做得不好的话，就是自己的工作问题。员工的问题也比较好解决。这里面我就不再细说了，其实问题并不大。

文化磨合的问题是大问题。联想之所以能够并购IBM PCD，靠的是我们的一套东西。因为在90年代初的时候，在中国的电脑市场开放以后，联想是一个极小的企业，这时候像IBM、Compaq这些大公司进入中国以后，联想还能不能存在。它在技术、在资金、在管理和人家相比的话，何止差了千倍，像一个小帆船和一个大军舰的对比。中国当时最大的电脑公司，就是国家投资的，叫长城。长城在1993年一年之内品牌就没有了。联想要去和它们（国际大公司）竞争的时候，确实是下了很多的功夫。今天这一套，也就是我们当时研究出来的一套打法。果然，到了2000年的时候，我们在中国占了27%的市场份额。二、三、四名，包括这些国外的巨型企业，全都被我们甩在了后面。今天来不及讲这套东西。但这套东西——就是我们有一套打法，实际上是我们并购IBM PCD的根本。但是这套打法出国以后，在国际市场上还能不能行，这个是要打问号的。如果我们把这套打法现搬到国际市场上去，不知道水深水浅就出去，那可能就会全军覆没。全军覆没的结果最可怕的不是别的，而是公司的最高管理层，也就是CEO杨元庆，如果因为到了国际上不适应，一年业绩不好被炒掉的话，那就是最大的损失了。所以我们采取的保护性措施，就是叫杨元庆先生不要当CEO, 他来当董事长，我退下来，请外国人当CEO。这时候外国的领导人在做的时候，我们可以在边上学习，水深水浅就看明白了。我们原来的那套打法，能不能适用，就可以看清楚。就在看的过程之中，发现双方的工作方式等等有很大的分歧和距离。杨元庆先生非常有才华，他对电脑这个行业本身的业务真的是精烂于心，什么时候应该用什么样的价格，怎么指挥，非常熟悉。但是对于如何和国际人士打交道，也许他未必老道。所以他就用比较直接的方式。而在董事会里面，除了我作为大股东代表以外，还有两家美国的PE公司，都是相当规模的PE公司，也参与了并购，他们也是董事。如果要闹成中国人一方，美国人一方，管理层各自找各自的老板，这个企业就要彻底完蛋了，那真的就是要万劫不复了。所以我的主要工作，就是怎么在困难的时刻，把他们重新捏合到一块儿。这里面没有时间去细说。而我比较成功地完成了这件事情，使得杨元庆建立起了一个很好的管理层的班子，得到了董事会很大的支持。

这就是关于文化磨合的问题。而这个确实是具体企业各有不同，东方文化和西

方文化各有不同。如果让我谈体会的话，我可以说，我觉得东西方文化的不同差异，不如不同企业的差异来得大。也就是东方、西方认为好的东西，比如诚信、怎么样对待员工，其实是一致的。只是不同的企业里面还真的是有差异，都是中国企业，或者都是美国企业，这里面可能有很大的差异。这是我的一个体会。我觉得我可以用委婉的方式把这个问题解决掉。

张维迎、陈晓萍：柳总，其实刚才你省略的部分恰恰是我们最想知道的部分。你们现在（最高管理层）是四个中方的、四个美方的，融合得还不错。可是之前的时候，曾经已经到了非常非常困难的境地。你到底用了什么妙方，让它起死回生的？

柳传志：换杨元庆做CEO的时候，董事会里面谈到说，如果原CEO离职的话，其他的一些业务骨干都是他招进来的，都走了，怎么办？这是一个很现实的问题。我的第一步就是要把这些人留住，然后再比较长期地留住。第一步留住的办法很简单，因为当时企业已经摇摇欲坠，所有在那里留下的人都只是为一个饭碗留下而已，而这个饭碗由于金融危机的存在，马上要跳槽也不见得那么容易，于是客观环境会使他们留住一会儿。还有一个，如果主动辞退的话，他们自己的经济会受损失。比如他们的任期如果是五年，还有一年就到期的话，就会等一等。我要利用这段时间，能够让他们更好地发挥作用。第一个怎么能留住呢？我觉得钱还是有面子的。钱的面子怎么给法呢？跟杨元庆制定了一套四年的激励计划，就是如果这四年，每年业务能做到什么样子的话，这个激励是跟利润直接挂钩的，是超常的。当时他们这些人一开始可能不信。但是做的过程之中我们发现，当杨元庆主事以后，把我们原来的一套打法拿出来，其实是适用的。在这预先之前，已经做过演练，应该怎么做、怎么做。果然上去以后，他们就成功了。

第二点，就是这些国际同事，在班子里面，也是希望发挥自己才能的。一般西方职业经理人不太会采用“班子”进行决策。比如说要并购一家巴西公司，最高管理者会让公司的战略官提出并购的意义，然后又去找这个财务官了解钱够不够，当他们都认为可以以后，就会召集四十多人的一个高级管理人员的会议，花半天到一天的时间，叫大家讨论然后表决。在这么短的时间之内，这些人都不了解情况，一般都是说”Yes”为多。然后就会提交到董事会，说管理层都同意了。董事会要是也不了解情况，那就要同意。我自己由于有企业经验，我知道先问一下是怎么通过的，我就知道这里面，肯定是做得不够。那么杨元庆怎么工作呢？杨元庆用老的联想的一套，就是“建班子”的方法。这八个人，有的在中国，有的在美国的东部工作，有的在西部住，有的在香港，还有的在欧洲。他们一个月有三天要聚在一起，比如在俄罗斯，或者在印度，或者在中国。然后在一起先务虚。所谓务虚就是共同来谈我们企业存在什么问题、下边怎么做等等，增加大家的感情交流和认识。由务虚把这个东西逐渐悟透了，再来定出具体的战略。而在定战略的时候，每个人分工是什么，每个人都要想清楚，说完了你要做到。这么来来去去以后，这些人就会感觉到自己说的话算数，不像以前那样不起作用。真起作用，真能够被认可，同时CEO和大家有反复交流、有感情交流之后，就能够有话直说，而不是只说好听的话。这样就慢慢开始了文化磨合。这样的事情做完以后，第一季度、第二季度，果然业绩上来了，他们拿到了比较高额的奖金。到后来，现在是越做越超额。现在是快到四年了，由于远远超额，所以他们的收入就远大于了过去，也真正看到了企业的发展前途，当然他们就越待越不愿意走了。所以这些人没有一个走的。

但是我在走的时候，提醒他们说，首先要涨工资的不是你们，你们必须首先把基层

员工的工资涨一遍。涨一遍之后，工资的空气会大大湿润。因为我算过，他们如果真达到今天这个激励目标的话，他们的收入会非常高。如果员工都没动、他们高的话，这个公司肯定是不行的。就这么一做之后，欧洲的、美国的员工都大为高兴，特别是欧洲的员工有这种感觉，其它的公司全在裁员，就一家中国公司在这里涨工资。于是他们这些员工——我不敢说这些欧洲的员工就会热爱这家公司，但是一定认为，这是一家真正的国际公司，他们是个组织，他们关怀员工。这样慢慢的凝聚力越来越强，执行力就越来越强。

培养和欣赏接班人是延续企业生命力的重要战略

张维迎、陈晓萍：我们现在从国际转到国内一下。你刚才提到两个名字。一个是长城计算机，在很短时间内就消失了。其实我知道，80年代在中关村出现的当时很有名的企业，甚至比联想名气还大的企业，现在大家都不知道了。你还提到另外一个名字，就是杨元庆。我们下一个问题，想请你谈谈，为什么那么多当时很有名的企业都完蛋了，就柳传志创造、领导的联想活下来了，而且还活得越来越好。在这个过程当中，我想非常重要的一点，就是联想是中国成功企业中少数的，能够把领导权由创始人转向下一代的。我们知道好几个公司，包括家族企业，就是由于领导权的转让的过程中出了问题而崩溃的。从历史上看来，好多国家也是领导权转让的时候就崩溃了。包括成吉思汗，他死了之后蒙古帝国就分成四个国家了。历史上有好多这样的例子。这里是什么因素，能让你把这个问题解决得比较好？

柳传志：第一个问题就是中关村的企业，联想算是历史比较悠久，或者还在继续发展的。其中有几个重要原因，一个就是国家的政策在改变的时候，联想会为接下来会是怎么样做提前的考虑。比如中关村的很多企业，一开始的时候，是由于国家采用高关税、批文的方式不让中国从外国的企业进口机器，来保护自己的民族工业，其实就是保护国家投资的长城。这时候就给这些做进出口的人有了好的机会。为什么呢？因为外汇也是不给我们的，于是就有一种灰色市场，去搞外汇，然后想法去搞批文。结果通过这样的东西反而能得到利润。中关村很多企业是靠这个在存活的。我们在当时，也要是跟这个有关系的，完全脱离开是不行的，因为本来就没有批文。但是我们在那个时候，在积极学习国外企业的管理和发展的规律，像我觉得我自己一个很大的成长过程，是给惠普做代理的时候，去向惠普学习——他们的文化、他们的营销、他们对渠道的管理等等。另外也不停地学习因特尔和微软他们的战略部署。其实这两家公司的战略部署是非常微妙的。这些东西我都进行了学习。所以当中国接近加入WTO，当那些土政策接近没有了的时候，当真的要开始全面正轨竞争的时候，我们是有准备的。而我们在后来，又进一步研究行业的规律，就是哪些很根本的事情，外国企业没有注意，比如供应链中的库存周期问题，原来是我们成本中的最大一块。把这个东西研究透了以后，反而我们就能够战胜。所以说，其实就是战略的制定和执行。另外怎么能让你的员工充分发挥作用，于是我们就研究出了一套所谓“管理三要素”的说法，怎么建班子、怎么定战略、怎么带队伍，就真的把它用到企业之中。我觉得，这点对我们能够存在，是很重要的。

至于说继承的问题，为什么肯转给下一代，这个和人的追求有关系。比如说像我，

我希望联想能做好、做得很大的时候，我并不要求我在这里面占一个相对多大的比例，我只要是绝对数量大就可以了。也就是比如我在这个公司只占3%