中国制造业人力资源变革与突破

一 当前，中国制造业所面临的六大瓶颈。

国内大多数制造业员工众多，随着员工工资不断上涨，人力资源成本不堪重负。据国家人力资源和社会保障部门统计的一组数据：以农民工的平均工资为例：2004-2012年期间，外出农民工人数不断增加，农民工工资的实际增长率达到13%，2011年更达到了21.8%，2012年国家G D P增速降到7.8%，而农民工工资照样增长了11.9%。”可见当前中国的制造型企业成本上升正逐渐侵蚀其产品在国际市场的竞争力，制造业比较优势乃至竞争力的下降速度过快，如果没有进行足够的调整和改善，则会容易使企业面临困境甚至猝死。

瓶颈二： 员工素质瓶颈。

当前，国内许多制造业的经营管理出现力不从心现象。有些问题虽然你想到了，可是你无力做到；有些事情，虽然努力抓了，可是成效却不大；有些问题，虽然已规定了，可是执行不得力：有些事情，虽然全力做了，可是却没有结果。出现此现象的一个主要原因，就是因为制造业员工素质普遍不高，大多只有初中、职高学历，劳动效率低下。笔者长期在制造业进行咨询培训辅导，曾辅导顺德一家生产注塑机企业，该车间一名员工一天只能看三台设备，且经常出现机械故障；而据我所知台资企业如震雄注塑机的员工，每天可以看六台设备，且能做到不发生事故，保障产品加工质量，而他们的工资相差不大，这就是人力资源素质的差异。员工是企业经营诸要素中最重要的。一切知识、管理、科技无不以人为载体，员工已成为实现制造业战略目标的核心要素之一。

中国制造业难以突破的主因是被企业组织管理软肋所制约。许多制造业部门众多，组织庞大，人浮于事，职责不清。笔者曾辅导浙江宁波一家3000人左右民营电机制造企业，每年销售额却只有2亿。在检查企业的组织框架时却发现独立的事业部有五个，集团职能部门七个，五家分公司都拥有九个以上的职能部门，功能可谓齐全，人员可谓众多，而公司业务和工作任务却浮在表面难以落实。老板开个会，不是这个副总出差，就是那家公司部长有事请假，人员到不齐，老板的一个命令要经层层传递方能到达员工，且到达时说不定又变味了。

 

瓶颈四：HR机制瓶颈。

在国内，许多制造业的人力资源管理非常简单,工作中无法摆脱传统型人事工作思路和方法的影响。企业老板对现代HR管理认识不足,缺少合理的人力资源管理规划及配置,在高级人才引进方面缺少远见,常常用“人才拿来主义”方式来应付企业发展，企业自己不愿意培养人才。 大多数企业缺乏对员工有效的工作激励,在薪酬分配上常搞平均主义,员工工资不能按岗位责任、工作能力、业绩贡献来拉开差距,干多干少，干好干坏差别不大。这就使得企业缺乏核心竞争力。

 

瓶颈五： HR能力瓶颈。

一家企业要想获得成功，必须提前“制造”优秀的员工，然后由优秀的员工去开发、制造、销售优质产品，企业方能长盛不衰。然而国内许多制造业员工能力不够，管理者管理能力欠缺，无法适应与推进企业发展。2010年日本三洋在东北投资一家厂，制造部员工来自东三省及北方几个省份，人员素质参差不齐。有从合资方调入的骨干人员，有刚毕业的技校学生，有从国企应聘的员工，还有开发区当地的农民。从学历上看，职高文凭为主，而部分技能较高的员工却只有初中水平，专科以上的一线员工仅五人。而新员工入职培训只做了三天，就上岗了，结果半个月下来，车间里的半成品出现质量故障、报废品一大堆，订单进度跟不上，客户天天骂娘也是空话。

 

一方面中国的制造业在快速发展与扩张，通过扩大产能来提升企业竞争力，降低成本。另一方面，因为快速发展造成人力资源招聘压力及能力素质跟不上一大堆问题。沈阳一家机床制造企业，近几年取得飞速发展，以前所用的车床、刨床、磨床、铣床等都是纯手工操作，如今全改成了进口数控中心机床，先进设备的引进，带来的问题是技术力量的不足和技术工人的空缺。反过来，因为这些缺陷而造成了生产停滞不前，给企业的经营带来阶段性的影响，企业不得不花大力气去引进和培训优秀技术人才和工程师，造成企业发展受阻。

面对当前中国制造业所存在的这六方面的主要瓶颈，越来越多的制造业正在不断加速战略转型和进行组织变革，以适应多变的市场环境和经济危机可能带来的影响。因此，中国制造业进行深度管理变革具有深远意义。

 

二 当前，中国制造业人力资源管理三大变革。

中国制造业人力资源管理要进行变革，必须牢牢把握“一个中心、两个基本点”。中心是要思考人力资源如何为企业创造价值、带来价值。两个基本点：一是怎样更贴近业务，把HR与业务更好的衔接；二是站在一个较高的战略高度思考HR如何支撑企业战略实现问题。因此，制造业人力资源管理要进行变革，就要做到全员人力资源变革。

 

当前先进国家人力资源管理(HRM)发展史，经历了从个人经验管理、科学人事管理、人力资源管理到正在兴起的人才知识管理四个阶段。每一个阶段的迈进，必然在管理的观念、方法、技术、职能等方面都有巨大的飞跃和变革。

1）        人力资源观念的变革，首先体现在企业家、总经理的人力资源观的改变。企业家是企业的领航者、主心骨。企业的一切经营活动都是在企业家的领导下进行，而人力资源是企业的第一资源，企业家必须重视并尊重人才，重视人力资源开发，重视对公司人才的招聘、培养和用留才能使人才的能力得到最大限度的发挥。企业家只有把对人才的投资当成资本而不是成本，才能推进企业人力资源管理水平的提升。

2）        人力资源管理者观念的变革，人力资源管理者必须成为专家。

作为制造业的人力资源管理者，无论在人才的的招聘、培训、绩效管理、员工关系管理等方面都要成为HR管理专家。笔者认为，专业化程度决定了制造业人力资源管理实现科学管理的程度。专业化的人力资源职能专家才能促进科学管理，并为企业内部员工提供必要的咨询和服务，而这项功能往往比以往的简单人事管理控制更重要。

 

中国制造要上升为中国创造，意味着制造业人力资源战略角色必须进行转变。而企业人力资源管理面临着来自组织更高的期待。制造业人力资源管理只有突破传统意义上的人事行政管理，走向组织战略管理，才能为组织保持强劲的生命力和竞争力，并提供强大人力支持。德国西门子人力资源总监Mayer 先生说：企业理想的人力资源应该是用30%的时间着手战略HR规划，用50%的时间考虑人力资源开发和技术，还有20%的时间进行相关人力资源管理的行政、事务工作。因此，新时期人力资源管理应着眼于有效地促成组织与员工个人的绩效改进和潜能开发。基于此，制造业人力资源部门不再是事务部门，而是要成为一个企业决策的最重要战略支持部门。为企业决策提供重要的人力资源，成为企业发展现业绩成长的坚强后盾；而且作为一个有效增值的环节，企业人力资源部要为企业各个直线部门创造价值，支持和促进各部门的发展。把人力资源部转变成战略资源部门是制造业人力资源变革最明智的选择。

 

     制造业人力资源管理变革其实是体现在管理技术的变革。从组织管理、流程管理、招聘管理、人才培养、绩效管理、薪酬激励、员工关系管理、个人职涯发展等各方面，人力资源的管理技术必须要进行革新。因此，从力资源管理目标的设计、流程的设计、制度的设计、管理工具的运用以及管理方式的改革，都要体现和满足制造型企业的经营发展所需。随着制造业人力资源管理的不断发展，HR在方式、方法上需要进行许多变革，并将各项HR管理职能、流程、制度有机地联系起来，进行分工协作，实施全过程动态管理；同时视角也跨越了团队内部门分割的界限，将全部人力资源作为一个整体进行全方位动态管理，充分发挥出管理的功效才能推进人力资源管理水平的提升。

三 当前，中国制造业人力资源管理必须做到六个突破。

 

　　20世纪70-80年代的美国制造业同样面临着转型问题。像福特、通用、摩托罗拉、戴姆勒克莱斯勒等巨型企业都是通过大量裁减冗余人员，不断瘦身，降低人力资源成本。同时开发符合市场需求的新产品，改革流程，调整产业机构、提升机械自动化等方式，通过转变管理观念，压缩管理层次，减少无效管理，将一个官僚主义严重、劳动密集型企业转变成运作灵活、反应迅速、结构简炼、充满活力的组织。因此，中国的制造型企业可以在这方面很好地借鉴国际经验，使企业重组，重振雄风。

 

　　制造型企业人才发展战略要与企业经营总战略相匹配。在企业人力资源的组织设计、流程建立、绩效薪酬管理、制度建设、人才的选育用留激等管理方式上，要做到科学、合理、高效、有序。树立科学的、正确的人力资源管理观，招聘使用专业的人力资源管理者来促进和提升人力资源管理水平。

 

制造型企业的人力资源最高领导者要善于“把合适的人放到合适的岗位上”，树立德才兼备、量才而用、用人不疑、疑人不用的用人机制。对公司现有人才实行优化组合，竞聘上岗；并且对上岗员工要进行定期考评，做到能者上、平者让、庸者走；对外来人才进行公开招聘，做到公开、公平、公正，避免裙带关系，同时建立留人措施以保留人才队伍的稳定性。

　

　　在欧美等制造业企业里，员工职业培训成了提高劳动者素质、清除技能与职业差距的主要途径。在美国、德国、日本等制造型企业对员工培训都相当的重视。像德国西门子每年对一线工人的技能培训必须达到60小时。美国摩托罗拉公司对技术人员的培训更长达40天，而日本丰田成功的法宝就是全员培训，对企业内部新员工、预备岗人员、在职员工都进行在职、轮岗、脱产等各类培训，根据员工构成情况，因材施教，将职业培训教育分类进行。因此，职业化培训是中国制造业人力资源素质提升的主要手段和方法之一。

 

　　中国的制造型企业大多实行集权式管理，权力相对集中，员工自主工作和决策的范围有限，员工的工作创力就不强。美国制造业在进行调整和变革时，所采用的最重要手段便是调整员工工作权力，让员工参与决策和管理。福特汽车在1987年东山再起，其关键因素便是使雇员更多地参与公司事务以及与工人和工会领袖分享更多信息。员工参与决策不仅可以使员工易于接受企业决定，促进员工主动工作精神，还能促进员工之间的知识交流。因此，中国制造业的变革同样要从权力变革开始。给员工更多权力空间，会产生强大的企业凝聚力，激发员工的忠诚和奋斗意识，减少迟到、旷工、跳槽，增加了对工作的满意度和对企业的责任心，是推动企业进步和发展的一种自我革新法。

 

　　一个高效的团队需要高效的决策机制，而决策需要以数据作为支撑。制造型企业人员众多，如果没有信息化管理作基础，人力资源的管理效率便得不到提升。因此OA办公系统、ERP、E-learning、云信息等先进管理工具是HR管理提升的好帮手。通过在企业内部进行员工分层分级、信息共享、资源整合、知识分享、价值创造，真正形成企业的人才开发管理优势，构建制造业人才新竞争力。

 

　　当然，除了以上的六大突破措施外，企业高管层的人力资源管理观念改变，人力资源的价值管理与重视，企业激励机制的转变，企业文化建设的重塑和突破都是制造业需要面临和改变的问题。人力资源是企业的核心力量，制造型企业只有从观念上进行突破，从组织上进行优化，从流程上进行变革，从制度管理上进行革新，重视人力资源，认可人的价值，尊重人的创造，通过科学全面的管理，才能实现从企业制造到企业创造的质的飞越。