中国企业家论坛第十三届年会在亚布力召开。担任今年年会轮值主席的王石，虽然极度忙碌，却欣然接受了我和张维迎教授对他的访谈。更让我们高兴的是，他还把万科的CEO郁亮也一起请来参加访谈。在长达两个小时的访谈过程中，王石和郁亮始终神采飞扬，认真仔细地回答我们的每一个问题。
陈晓萍：王石，你好！两年前我们在德州的圣安东尼奥见过一面，那次你给中国管理研究国际学会做报告，很精彩。今天我们代表学会和《中国管理新视野》来采访你。第一个问题比较抽象一些，想请你描述一下您的管理哲学、管理风格、管理思想；然后谈一谈您生命中哪些比较深刻的经历影响了您的这些管理哲学、管理风格和管理思想？ 王石：现代企业制度是以西方文化、西方宗教文明为背景的一个产物，不是我们东方文化的产物，所以无论是现代企业还是现代经济制度，基本上都是从西方搬过来的。我们搞现代企业，我的方法比较简单，就是拿来主义，照着学就可以了。虽然我很长一段时间是本土的，没出国留过学，而且是工农兵学员，但是基本上骨子里还是挺接受西方的东西的。此外，我们经历过文化大革命，受中国传统文化的影响就比较少，可以说几乎没有受到什么影响。所以在我就是拿来主义。我在少年时代读了很多西方文学名著，比如像法国巴尔扎克、雨果、司汤达的作品，英国狄更斯的作品，再就是像俄罗斯的托尔斯泰、陀斯妥耶夫斯基等的一些著作。我真正受西方的启蒙教育，就是通过这些文学名著。那种影响是潜移默化的。 尊重人，给年轻人创造自我表现的舞台 陈晓萍：这些书里面您最喜欢的、印象最深刻的是哪几本？ 王石：从个人奋斗的角度上讲应该是司汤达的《红与黑》，书里的男主角于连，奋斗啊，向上啊，为达目的不择手段啊等等，他的人生过程给我的印象非常深刻。从人文思想的角度对我影响特别大的是狄更斯的《大卫科波菲尔》，我对整个资本主义的认识，对大革命的认识，就是从这儿开始的。从我个人的经历来说，在我到深圳之前当过兵，当过工人，工农兵学员，机关干部，也当过老师，经历非常丰富。回想起来，我整个的经历中有一个让我非常难受的地方，那就是任何一次想自我表现都会受到压制，所以我学得很乖，尽量规规矩矩老老实实。 我在广东当机关干部的时候，绝对不会早一分钟上班，也绝对不会晚一分钟下班，这样我就不会让别人抓到什么把柄，没有任何自我表现，我基本上只用我十分之一的精力去工作。但特具讽刺意义的是，没想到这样反而受到了领导的赏识，因为他觉得你没有野心，不愿意表现自己，没有个人主义，反而肯定你。我觉得这实在是太令人恐惧了。我那时想，如果我就这样做下去，我能把自己的一生看得很清楚，最多做到副局级就到头了，再要往上，绝对不是靠你的努力可以得到的。这有什么意义啊？当时开始流行出国留学，我本来很想去，但正好当时建立深圳特区，而且自己也已经结婚有小孩了，所以就想先闯一下，赚点钱以后再出去。当时我很明确的一个思想就是，如果我做企业，如果我有能力，我绝不会让年轻人像我那时在机关一样，什么都要逆来顺受，什么都要委曲求全。如果我做企业，我就要按照西方的人本主义理念和行动去做。这一点，在我做企业的道路上一直是非常非常清晰的，可以说这个意识一直贯穿到现在。因为我自己想实现梦想，我有很强的个人主义思想，很愿意表现自己，我要证明我自己的劳动。到深圳之后，闯了一年，真的赚了些钱，于是就开始创业做老板，一直走到现在。我理想中的改革开放就是人性解放。 陈晓萍：也就是说你在管理过程中对你公司的员工也好，管理人员也好都抱有这样一种领导观念? 王石：我希望我受到尊重，我希望我的能力能发挥出来。所以，一定要给年轻人营造环境，让他们也受到尊重、也能把自己的能力发挥出来。不能再走我以前的老路。 陈晓萍：太好了，你刚才点到了一个很有意思的东西，就是有些人受到打击，受过压制以后，等他媳妇熬成婆的时候他就会用同样的方式去对待他手下的人。但是你恰恰是从你不好的经历中总结出来，我决不能走这样的道路，绝对不能做这样的事情。我喜欢你的这种感悟。 王石：是的，这是西方的东西，西方的东西逻辑是非常简单的。比如，西方现代企业的逻辑中第一个他假定人是有恶的，有恶他就需要有制度性的约束，而东方的现代企业假定人是善的，不需要制度约束，疑人不用用人不疑，我用人只用好人就行了。在西方，一个人再好也有坏的时候。我就经常假定我自己，我是不是很善？我当然很善。那我有没有恶的一面呢？不幸的是，我也有恶的地方。那好，既然你自己都如此，你又怎么要求别人都很善呢？这个逻辑在我做企业的时候脑子里非常清楚。 你刚才问我的管理哲学，其实我的管理思想很简单，就是一切从头学起。当然在这个过程中也犯了很多错误，其中包含理想主义的东西也很多。但我的基本原则就是对人的尊重。第一假定人是丑陋的，有丑陋就有制度的约束。第二就是透明管理。第三就是讲规范和道德。我行贿怎么可能还有尊严呢？显然不能把赚钱当作唯一目的。我觉得中国现在最大的问题就是以赚钱为唯一目的，都已经发展到以刨祖坟来赚钱了，实在太可怕了。任何理想都没有了。我做事就是遵循这几个基本的逻辑。但没想到的是，做着做着才发现，我这个逻辑并不被别人接受。你不行贿？怎么可能？我的逻辑是，我不行贿，我也绝对不允许公司行贿，这是公司的文化。不可能说你老总不行贿，却让别人去行贿。相信不相信，我们就是这样做的。要证明很容易，我做企业三十年了，只要万科历史上有一单，我们的信誉全没了。 陈晓萍：对。下面我稍微转一下话题，您从创立万科开始，到成为万科的总裁，再到董事长，经历了不同的角色转换。在不同的时期，您对自己在公司管理中的定位是怎样的？您在什么时候（或什么事情上）会挺身而出？在什么情况下会退居二线？ 王石：在第一阶段来讲应该是差不多有15年时间，从83年到深圳，积累了些资金，84年创立万科到99年差不多15年时间，这15年基本上是亲历亲为，什么事情都自己来。 简单管理：不搞裙带关系 王石：大大小小，一切的一切都亲历亲为。但当你做到一定程度你会警惕一个问题，那就是，在东方文化特点的影响下，领袖式人物，家族式企业，常常会出现不放心别人的情况，所以用人要么有血缘，要么有地缘，或者同学这些关系。这点我非常警惕，就整个万科来讲，里面的人没有我的任何的亲戚朋友，我们家姊妹八个，直接间接的关系在万科都不存在，也没有大学同学、没有部队战友。 陈晓萍：那他们来找过你吗？ 王石：当然，怎么可能不找。 张维迎：这样也会面临家庭的压力，父母亲总介绍人。 王石：这是另外一个逻辑，我心里一直都比较清楚。比如我在做企业之前，在南方对港澳同胞很开放，都是喇叭裤，录影机，蛤蟆镜之类的，但我不会给亲戚买任何东西，不是说我不花钱给他们买，就是他们托我买我也不买。我姊妹八个，给一个人买了，那就要得罪其他的兄弟姐妹，如果你全买了，你是在自由市场上买的价格不一样，型号不一样，你也是绝对摆不平的。但是，你不买就等于把大家都得罪了，或者谁也都没得罪。我就是秉承这样的一个原则，管企业也是一样，谁找我办事，我一个都不办，慢慢他就习惯了，他就不找你了，包括大学同学。当然他会生气，也只是一时不理解。但是你对待部下的朋友就不能这么极端，我只能把自己做到极端，因为这牵扯到一个问题，就是中国讲制度有一个不成文的一个潜规则，即“刑不上大夫”，就是规定这个制度是对部下的，不是对上面的。但我是从上开始最极端，对下面宽松一些。如果一把手都这样要求自己，自热而然形成了制度。 陈晓萍：有没有人认为你这样太不近人情了？ 王石：成为制度之后就比较好办。这和不行贿的制度也是一样的。当一个官员知道你不行贿的时候，他也就不找你，他不找你玩这个。但是反过来讲，你总得做点他想和你玩的事情，比如他要政绩，那我就给他很好的设计，一弄就一炮打响。有一件很有意思的事情，是我在深圳的一个经历。那时听说一个管房地产的老副市长出事了，我绝对不相信，因为我和他打交道时他一直很正派，要办什么事一句话就办了。所以我对他的感觉是他很赏识你，人也很正派，但是实际上道理很简单，他受贿但不从你这受，你对他来讲反而是一个保护伞。我和王石打交道，因为王石从来不行贿，反而证明我也不受贿。他表面上也是很廉洁的，所以我不相信他受贿，但是他确实是受贿了。 包括两三年前深圳市的市长，也是一个受贿的，当时我也不相信，因为他办事从来都很爽快，不用吃饭，什么事一个电话绝对给你办。但他是受贿了，从别人那儿受的。 张维迎：当然你比较容易这么做，因为万科的品牌放在那儿。但是在最初的时候，你和所有其他人都是一样的，你不行贿怎么办呢？ 透明管理：只做一本帐 王石：从我创业的经历来看，刚开始的时候，风气没有现在这么不好。全国计划经济，深圳搞市场经济，你到那发现赚钱就两个东西，要不搞贸易的，要不搞批文，不是很难。比如那时一个是折叠伞的批文，两千台折叠伞，批文一倒手，七八万块钱就到手了。再不就是进口味精，那个时候国内也是缺的，所以大批的搞批发。要搞一吨两吨味精的马上就赚钱，而且在深圳就是全批，这样你说我进口的，我销售出去卖，但实际上不需要销售出去卖，因为人家出去卖的在这采购，卖给他就行了。 但我这两个都没选择，倒是选了卖玉米。长话短说，当时我就是很纳闷，玉米怎么到深圳的？怎么解决运输问题？靠车皮。把玉米从运到深圳，过了深圳然后运到饲料厂。车皮运输制，所以要想办法搞车皮。有人告诉我说接换车皮你得送红包，我不愿意。但是你得拉关系啊，所以我就买了两条香烟去送礼。 我的定义是这样，行贿和钱多少当然有关系，但是更重要的是你送礼的目。如果你送礼的目的是要达到额外的商业利益，这叫行贿。显然我送烟是为了得两车皮，应该带有行贿的性质。但有趣的是这两条烟，结果还没送出去，人家给退回来了。我当时骂我的小兄弟，你赚钱不会花钱也不会？还是我来送吧。到了那儿，人家笑着对我说，你那两个车皮我给你。我就很纳闷，你不要这两条烟还给我车皮？他说我早注意到你了，看到你带着一帮民工搬运玉米，一百五十斤一麻袋，自己扛，够能吃苦的。他说一看你不像犯了错误来罚劳动的，你也不像农村人，所以就觉得你是一个特别有想法的人，就特想帮你。 我那时一身城里人打扮，长得也挺帅的，还扛着麻袋，他就觉得特想帮我。他说我的权利就是车皮，能帮你的也就是这个，没想到你送上门来了。临走的时候他说，你知道现在的行情吗？我说什么行情？他举起两个手指，说一个计划车皮的红包是这个。我说20元？一条烟10元块钱，两条烟20块钱。他说两个计划车皮，需要四百块钱的红包，他说你不懂行情才给了20。他说我跟你不是这个关系，我想帮你，我帮你觉得很高兴，你给我这个，也太不懂行情了。 陈晓萍：但这件事让你从另外一面看到你自己的价值。 王石：简单的从马斯洛的需求行为来讲，他对我的需求不是物质需求，因为他看到你的行为感动他，他想帮你，而且就无偿帮。但他这样做也不影响别的，十个车皮两千块钱，就是钱权交易。我因此得出一个结论，就是关键不是别人做什么，而是你给别人显示什么？你给别人显示正直的，他给你也是正直的东西。其实我这么多年，有没有犯过错误？有。但是大部分人是赏识你的。这样慢慢就形成了万科的这种风格，反而形成了自己的竞争力。而且也使管理变得很简单。想一想，如果要行贿必须出帐，怎么做帐，怎么造假账，怎么做两套帐，就非常复杂。万科来从来就是一本帐。而且我们也从不偷税，可交可不交的我先交，交税不过就是我赚钱少点的问题，***嘛要在那藏着掖着的担惊受怕，你哪个财务告我一下，马上就完了。 陈晓萍：刚才你说从83年到99年大部分都是亲历亲为的，所有的事情都关注，那么到后来呢？这个角色怎样转换？ 为什么去爬山？靠企业文化和团队制度经营万科 王石：有几个因素吧，一个是我注意到许多老总快到退休时就出问题。所以我当时想我50来岁就离开万科，但是我没有说我要退休，在万科没有58周年，不会出什么问题，我是主动离开，离开两个含义，实际当时那时候我58岁，1997年，正是国退民进的时期。 我特别希望传达两个信息，一个是万科不是离开我不行，二是我可以离开万科，这样我可以到一个更大的舞台去施展，两个含义。 先说第一层含义，我希望万科更是靠团队制度，靠企业文化，而不是靠个人运作的。我相信万科是靠制度能够继续下去的，因此，我当时就想辞去总经理的职位，但没有提出来，我真正辞去是99年。 陈晓萍：那么变成董事长之后呢？ 王石：辞去之后就完全从一线退出来了，不像过去说的，虽然不当总经理，但实际上你还是管着一切。我心里非常明白。 陈晓萍：所以你退了以后就什么也不管了？你没有那种牵连？因为我记得当年Bill Gates（盖茨）退出以后，Steve Ballmer（鲍尔默）就是CEO，但盖茨心里面还是很放不下，每次会都去，还会提出很多不同的看法，两人在会上常常吵得一塌糊涂。那段时间Ballmer非常郁闷，到底我是CEO，还是你……你难道完全没有那种牵连？ 王石：我心里是经历过了一个痛苦的过程，但是一个月就摆平我自己了，因为首先我是自愿退的，但是宣布退居二线之后，第二天就感到…就是晚上睡觉很好，但第二天去上班，一进办公室怎么没人呢，说开总经理办公会了，我说怎么开总经理办公会不叫我？然后马上就明白了，我已经不是总经理了，我特别想冲过去，我董事长这个资格怎么都有，但是忍着没过去，抓耳挠腮。 就这一个月的活，过得去就过去，但是我想我怎么办？我知道再呆在公司里太难受了。于是就爬山去了。 远离公司，眼不见心不烦。其实很重要的一个平衡沉淀，就是你允许不允许他们犯错？你自己是怎么过来的？你也一直在犯错，你为什么自己犯错误但不允许别人犯错误？当然你现在经验主义，知道哪是错的，但你不能就这样，你总得有离开的时候，离开的时候谁接手他呢？ 陈晓萍：所以你现在做董事长是把握什么？ 王石：董事会的机制。 陈晓萍：非常好，从我的了解来看，你在中国企业的创始人中可能是最早/较早引进职业经理人管理制度的，尤其是房地产公司。我觉得你做得非常的独特，而且坚持自己不做大老板。你为什么一开始就有这样的想法？ 王石：制度化、团队化，这就是西方管理学的ABC，最基本的，中国人讲洋为中用，中学为主，西学为辅，批判的吸收。我就很简单，我拿来就用。 陈晓萍：所以这个是直接拿来。那么除了职业经理人的制度之外，你觉得自己有没有引进过其他的比较独特的管理实践？ 王石：管理上面他们具体在管，我让郁亮来回答这个问题吧。。。 郁亮：管理实践我们引进了很多，比如业绩考核，一开始给我们提供很大帮助的。但过了一段时间之后发现有问题了，比如太烦琐了，又过于指标化了，但是那那种管理思想和思路的架子特别大，我们做一件事的时候，会从四个方面去考虑（平衡记分卡的要素）。但是时间久了之后，就变成只对这个流程负责了，只对某个指标负责了，比如说我们信息有一个要求是一线总办，报上信息上来多少条，但是这个多少条是不对的，你该报没报上来，关键没报上来有什么用，后来我给它简化，所以这个思想其实是不断的引进和改进的过程。 王石：我实际上把握公司的大操作，比如公司的赚钱从多元化向专业化转，这是我确定的战略。 陈晓萍：所以做了十年减法。 王石：对，这是要把握的。减着做房地产，直到确定我就做居民住宅，这是你要非常清晰的。我根据日本房地产泡沫的教训来看，泡沫破裂以后房地产能不能生存，不是因为产品质量不好，不是因为品牌不好，而是在高峰的时候盲目透支。所以在疯狂的时候，你不知道什么时候它停止，你不知道它开始宏观调控，这对万科可能是致命的。从我个人的把握来讲，我宁可错过机会。有一段时间，同行评价万科是踏错脚步了，该拿的地万科没拿，但他说没想到很快宏观调控又来了。尤其从08年到现在，这个过程到现在，你会发现原来超过万科的几家，产品做得非常好，但没有活下来。 带着信念思考 带着思考执行 张维迎：这几年房地产调控确实是和其他的差距最大的。你们活下来不容易。 陈晓萍：就是因为你们的头脑非常清醒。 王石：我觉得很欣慰的是郁亮带的这个团队执行力非常之强，特别到位，我是不含糊，但是做不到怎么办。 郁亮：我觉得其实我们做事情很多，但是缺少动脑筋的人。所以我们要动脑筋，带着信念去思考。信念是什么？市场化、人文精神是你的信念，带着这个要去思考，然后带着思考去执行。你不思考肯定做不好，光是听话，***最听话，***执行力最强，但是***不一定战斗力强，因为他不思考。所以我觉得我们现在培训员工，首先你要思考的是信念，你信什么教没问题，有一个信念，你的方向不会错到哪里去。其次，你在执行过程中要带思考，带着信念去思考，这样才能打造出一个比较好的团队。
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