绩效管理：打开潘多拉的魔盒（三）
文/穆胜重庆大学管理学博士
本专栏的上两篇文章里，我提到绩效管理系统本身的不精确和管理者领导力的孱弱是绩效管理失败的两个原因。那么，假设满足了这两个条件，绩效管理是否就能够顺利推行？
我的一项案例研究可能初步回答了这个问题。这项研究跟踪了一个企业的绩效管理项目从充满希望地启动到彻底失败的全过程（历时两年）。当项目被放弃后，我询问管理者们“如果绩效考核能够在不增加部门工作负担的基础上客观反映被考核者贡献，您是否会坚持推行？”这即是假设有一个无比精确的低成本绩效管理系统。但是，居然有70%以上的管理者选择放弃绩效管理。而且，从这些受访的管理以往的工作记录来看，他们中的绝大多数都具备极强的领导力！
这些管理者到底怎么了？他们到底在打什么小算盘？也许绩效管理比你想象的更加凶险！
我能得到什么？
绩效管理的拥护者认为，有效的绩效管理对于组织是有利的，而组织的蛋糕做大后，管理者也将获得相应的回报。所以，他们看不出管理者反对绩效管理的理由。问题在于，组织的蛋糕一定能转化为管理者个人的蛋糕吗？非常遗憾地告诉你，并非如此！
在国有企业，顶层的经理人缺乏剩余索取权。换言之，经理人以“企业家才能”做贡献的形式从来就没有获得认可，不能从企业的收益提升中获得相应增量。道理很简单，你垄断所有的资源，市场上几乎没有竞争，凭什么说这些收益增量是你“企业家才能”的体现呀？假设一个国有企业本年利润增加5000万，你能想象提成10%，发放500万给高管团队吗？
这样的逻辑下，经理人成为了一个行政职位，从业绩成长中获得的仅仅是绩效工资的有限上浮。这一分配模式自然也传递到了经理人以下每一级的管理者。如此一来，组织内的管理者还有什么心思推动绩效管理？
是否接受市场竞争的民营企业可以逃脱这种逻辑？情况也不见得好。有人说，民营企业老板是“不见兔子不撒鹰”，我观察到的有些案例却是“见了兔子也不撒鹰”。民营企业老板往往愿意给承诺，“这个事情你办得下来，该拿多少就是多少！”但是，在事情办成后，老板们往往又怀疑“其实你也没做多少事情，还是我的平台好”。
别提绩效责任书，那东西没用，关键还是老板一句话。中国是缺乏契约精神的社会，老板对于经理人贡献的判定遵循事后的自由心证。而一旦进入自由心证，心理学上的“自我服务偏见”效应就开始显现，即老板们在处理信息时，会刻意放大有利于自己的部分（自己的贡献），而忽略不利于自己的部分（经理人的贡献）。好比两夫妻在吵架时，都觉得自己对家庭的贡献更大。不同的是，主动权在老板手中，谁能保障经理人的合理回报？事实上，不止在民企，在国企，这样的情况同样屡见不鲜。
如此一来，对于管理者来说，推行绩效管理的好处就仅仅在于体现自己的执行力了。而对于那些久经沙场的经理人，演戏又算得上什么？老板一问绩效管理推行得怎么样了，马上是“坚决贯彻、层层深入、稳步落实”的套话。这可比真刀真枪地卖傻力划算多了！
我将失去什么？
我们已经假设了一个丝毫不用在管理上投入成本的完美的绩效管理系统。那么运行这套充满正能量的系统，对于管理者来说，还有什么损失吗？非常遗憾地告诉你，确实有！
推行绩效管理会压迫管理者的权力空间。对于失去分享组织蛋糕机会的管理者来说，权力是最大的安慰。一方面，对于权力动机比较强的人来说，拥有权力本来就是一种收益。另一方面，对于讲究物质收益的人来说，权力可以变现为实际的收益。想黑暗一点，运用权力，管理者可以扶持团队中的“自己人”，获得利益输送。或是来自这些“自己人”为了前途而支付的利益（甚至包括拍马屁），或是来自于这些“自己人”与管理者“打配合”侵吞组织利益。
尽管管理者们竭力表现自己对于权力的超脱态度，例如“权力代表责任和压力，少点权力更好”。但是，我们依然可以从现实的企业环境中发现权力的吸引力。无论是在国企还是民企，我访谈到的管理者均表示出对于失去权力的忧虑。他们认为，有了绩效管理，做什么决策得基于这个记分牌，员工“没有那么好管了”。有趣的是，他们竭力证明自己保留私权的必要性，典型的理由是，“绩效管理不可能穷尽员工所有的表现，我需要保留灵活的决策权”。但对于管理者的动机，我们真的可以如此乐观吗？
推行绩效管理会破坏平均主义的氛围。一个看似合理的设想是：假设组织里有10个人，其绩效呈均匀分布，那么绩效管理显然会使5人获益，5人受损，由此，推行绩效管理自然是一半人支持，一半人反对。
但是，事实却并非如此。当企业内推行绩效管理时，利益受损的员工通常会对于绩效管理发起强烈的质疑。此时，得到利益的员工却通常保持沉默。一位受访的员工对我表示了尴尬：“都是一起工作十几年的同事，他说绩效管理弄得企业鸡犬不宁，没有了以前的和谐，我能说什么？我能和他唱反调吗？”现实的情况是，中国“不患寡而患不均”的平均主义文化预设了员工的心理期待，一旦回归按劳分配，受损的、得利的，所有人都会觉得不适应。
当管理者失去员工的支持，他们会失去什么？一是在工作中不配合，不成熟的管理体系需要员工与管理者之间的“隐性契约”，即员工应该认可管理者，真心愿意去做。否则，员工极有可能阳奉阴违。这在员工拥有超强议价能力的国企（编制内的员工基本只进不出）尤其如此。二是在组织中散布对于管理者的负面评价。管理者缺乏有效的绩效度量证实自己的能力，“人心所向”和“群众意见”成为了重要指标，此时，是人都知道应该怎么选！三是某些组织错误地使用360度测评作为评价管理者的手段（尤其是国企）之一，使得员工拥有了对于管理者的裁判权，此时，管理者就更不敢坚持“得罪人”的绩效管理。
有必要吗？
对于管理者个人来说，绩效管理可能是个不划算的“生意”。除了上述种种，另外一些因素可能使得这个“生意”更不划算。
一方面，是管理者的短期决策倾向。对于国企来说，经营业绩不能决定其任期，组织上的一纸调令就有可能让经理人一切从头开始。既然如此，何必要冒险推动绩效管理？对于民企，老板们更重视的是显化的财务、市场，经理人没有把握绩效管理能够立竿见影（还有种种质疑），他们真的有耐心做这种夯实内部的管理基础的努力吗？老板都不推，经理人凭什么推？各级管理者为什么推？
另一方面，是管理者的“蝇附马尾”。国有企业拥有无限有利的发展环境，抢滩成功的民营企业占据滩头，业绩增长似乎是理所当然。既然如此，何必去推动风险极大的绩效管理呢？即使成功推行，经理人尚且不能把业绩的增长归功于自己（而不是自然增长，不是更多依赖于企业的平台），又怎么能把业绩的增长归功于自己推行的绩效管理呢？
绩效管理实在是一个潘多拉的魔盒。当我们排除了绩效管理系统的不精确和管理者领导力的孱弱，以为解开了它的密码，却发现我们都太天真了。这个魔盒一旦被打开，必然无限释放管理者人性中的“自利”，当“自利”遭遇到中国企业制度和文化的现实，这才是绩效管理在管理者手中搁浅的根源。而我们，却一直以为管理者们的“主流”是又红又专，无私超脱，拥有无限的成就动机，只能无奈地眼见“主流”成为了“非主流”。共产主义的假设被现实主义的现状残酷地打破，再一次证明了亚当斯密的伟大。
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