民企如何用好职业经理人

（木子斫原创）

      本人上篇短文谈了民企应该如何选择职业经理人，选好当然很重要，但如何用好更重要，今天就再谈谈如何用好职业经理人的话题。职业经理人加盟企业后，怎样保证他们留得住、干的久，并且还能发挥预期的作用，这是很多民企老板考虑的问题，根据子斫的职场体会，觉得应该从以下七个方面入手。

      第一，做好一些准备

      如果一个企业第一次外聘职业经理人，就要做好两个方面的准备：一是做好变革的准备，二是做好变革失败的准备。

      进行变革是必然的，这是任何一个民企外聘经理人的最初想法。既然是必然的，就要在企业内部做好充分的沟通与交流，让大家知道企业变革的目的，知道企业不变革的危害，知道外聘经理人的目的，就是要在思维方式、工作方法、管理理念等等方面，进行必要的撞击，产生新的发展内动力。

      做好变革失败的准备，这是一般的老板不愿意去想的，更是老板们绝不希望看到的。但是，这样变革失败的例子又太多太多，不仅会导致整个队伍的人心涣散，还会伤害企业整个组织的管理效能。

      因此，既然做了外聘经理人的打算，就一定要在招聘过程中严加考察，选择适合自己企业的经理人。在经理人到位后的试用期、考察期内，如果发现不合适，就要当机立断，绝对不能凑合，防止变革失败这样问题的发生。

      第二，搞好一个融合

      一个企业，从无到有，由小变大，都是在企业老板的奋力牵引下，一帮人全力配合，一步一步走过来的。在这个过程中，有一些人成长起来，走上了企业的中高层岗位，不管怎么说，他们应该是这个企业的功臣，这一点不能抹杀。

      这些人对生产熟悉，对技术熟悉，对市场熟悉，对客户熟悉，对上上下下的员工也都熟悉，他们无论是人品，还是能力，都是经过了老板多年考验的，属于老板信得过的人。从某种意义上来说，这些人的高层职位人员，也属于职业经理人，只是他们没有经历其他企业环境的磨砺而已。

      外聘的经理人进入企业后，与企业内部成长起来的经理人，必然要有一个相互认识、接触、磨合、熟悉、融通的过程。如果没有很好的协调与沟通，这两类人就很难弄到一起去，冲突发生也将难以避免。

      一方认为你来了才几天，你对企业有什么贡献，有什么资格对我指手画脚？另一方认为，企业只所以聘我来不就是因为你们的能力不够吗？再说，推进企业各项变革对企业有好处，你们为何不理解呢？因此，做好这两类经理人的融合，是非常关键的。

      三、给予一点理解

      职业经理人表面上看似光彩夺目，其实是个很可怜的群体。很多经理人今年在深圳，明年在上海，后年又在北京，如同候鸟一样，在职场上南来北往地飞，不能顾及家人，无法照应孩子，为了自己的职业理想，也为自己的收入保障，不停地奔波着、奋斗着。从这方面来讲，企业要给他们多一点的理解。

      另外，要给刚来企业的经理人一个适应期，他们进入一个新的环境，必须先以熟悉环境为主，不要立马要求他们做出什么样的业绩。也不要对他们抱有太高的期望，很多经理人之所以失败，并不是因为经理人不好，也不是因为招聘过程看走了眼，而往往是企业对他们的期望太高造成的。

      还不要把经理人中的专才当全才来使用，这一点企业也应该明白。企业认为，既然花大价钱请来的高人，就应该各方面都能胜任才行。这样导致的结果，就是让经理人各项事务缠身，什么都让他抓，什么他也抓不好。术业有专攻，不可能有全才，在经理人的使用上也是如此。

      四、签订一个协议

      “先君子后小人”也适用于企业和经理人之间的雇佣关系。企业一定要清楚，企业的规范和发展，绝对不是靠一个人、一项措施就可以达到的，这是个长期的不断优化的过程。

      企业与经理人签订的这个协议，并不是劳动合同，而是经过充分的沟通之后，对企业经营目标、管理目标、发展目标达成的一致意见，这个问题必须彼此沟通清楚。譬如对企业的管理推进，最起码也得三年的合作周期，否则，管理规范就不可能到位。

      这个协议的内容，不仅包括合作期限，包括薪资待遇，包括工作目标，包括权利义务，总之，就是个“责任、权力、利益”相融合的书面约定，还有接受考核与监督方面的约定，都应该说明清楚。

      也需要明确的问题，就是对经理人的激励机制，无论短期激励，还是长期激励，还是特殊激励，总之得有个激励的东西，让经理人共享企业发展的成果。没有利益共同体，难有命运共同体，这一点企业应该弄清楚。

      五、明确一个授权

      在职业经理人刚进入企业的初期，为了体现对经理人的尊敬和重视，老板们往往给予经理人较大的权利和自由度，希望经理人能在多个领域发挥出自己的能力，这也是对经理人的一种激励措施。这里需要注意一个合理授权的问题。

      如果授权不到位，职位与权力不匹配，出现有职无权的现象，那么经理人就很难发挥应有的作用。对其他人来讲，大家认为老板不就是弄来个花瓶么，就是个摆设而已。以这样的方式开头，以后再想改变就很难。

      如果授权过度，因为经理人的精力是有限的，还有专业背景的局限，他们不可能顾及到方方面面，就难免会发生有些工作照应不到位的问题，管理绩效也会受到影响。老板感觉放权过多，再想收回一些授权，必然会导致经理人的不满，嘴上不说，心里认为老板已经不再信任自己。

      因此，最好的办法，就是根据经理人的情况，在初步了解的基础上，采取“适当授权、逐步授权”的方式比较稳妥，对企业不会有风险，对经理人也是个好事。

      六、设立一个牵制

      职业经理人队伍有很多优秀的，也有一些不像样的，譬如“忽悠型”、“官僚型”的，市场上这样的经理人有不少。另外，一些经理人自认为本事大的很，进入企业后不管三七二十一，眼里只有老板，其他人都不在话下；还有一些拉帮结派、搞小圈子，这些问题都是企业不愿意看到的。

      为防患于未然，就要建立内部和外部两套牵制措施。内部来讲，可以完善必要的内控制度，加强审计监察，不仅对结果进行监督，更要对事前和过程进行监督，这样的机制建立起来，谁来干都一样，并不仅仅针对经理人。

      外部措施也是一个好办法，因为有些东西内部监控未必到位，或者老板也不适合作为牵制者，不然会引起经理人的猜疑。为解决这个问题，企业可以聘请外部的顾问，由顾问出面，对一些问题提出质疑，老板作为一个调和者，既不影响经理人情绪，又能掌控整个局面。

      七、坚持定期沟通

      有人说，沟通是生产力，把沟通提高到了生产力的高度来认识。对经理人来讲，企业与经理人的沟通至关重要。可以说，很多经理人之所以干不久，并不是能力的问题，也不是人品的问题，而是沟通不畅的问题。

      企业内部的沟通渠道，应该建立起来，包括定期的例会制度。很多人对会议认识片面，认为会议没有意义，这是错误的。会议的作用有两个：一个是决策，一个是沟通。绝大多数会议都是沟通会。如果把内部会议搞好，就能解决上下左右的思想认识问题，也就能统一大家前进的目标和方向。

      另一个沟通，也是最重要的，就是老板与经理人的沟通。包括定期的工作汇报、思想交流、问题探讨、方案分析、规划研究等等，这反映了老板对经理人的真正重视。另外，经理人也许来自天南地北，生活上的问候和关心，是对经理人精神的极大安慰，这会坚定经理人做下去的决心和信心。

      最后，用均瑶集团原来的老板王均瑶在世时的一句感慨作为此文的结束语吧，愿更多的职业经理人更加成熟起来，也愿更多的民营企业吸收更多的经理人加盟。王均瑶在他人生弥留之际曾感概：如果早些有职业经理人的强力加入，我也不需要事无巨细的操劳，或许也可以少些病呀灾的啊！