团队合作,包容汇聚----复星集团副董事长兼CEO梁信军访谈

2014-3-7 11:31| 发布者: 懒猫琪琪| 查看: 1349| 评论: 1|原作者: 陈晓萍

摘要: 三月中旬上海，正是春暖花开的时节。正在上海交通大学高级金融学院攻读工商管理博士学位（该学位由亚利桑那州立大学联合授予）的复星集团副董事长兼CEO梁信军先生，趁课间午休时间欣然接受了我对他的采访。陈 ...

三月中旬上海，正是春暖花开的时节。正在上海交通大学高级金融学院攻读工商管理博士学位（该学位由亚利桑那州立大学联合授予）的复星集团副董事长兼CEO梁信军先生，趁课间午休时间欣然接受了我对他的采访。

陈晓萍：你好，信军！很高兴今天你能抽出时间接受我的采访。我想先请你描述一下你在复星公司担任CEO所贯彻的管理哲学、管理视角、和管理风格。和我讲讲你们的故事。

梁信军：复星与其它公司在管理风格上最显著的不同就是团队管理。在复星，人们第一眼看到的就是团队。在说到其他著名的公司的时候，你常常可能就知道他们的CEO或董事长，是个非常有名的人。然而那个人的下属是谁？他是行业领袖吗？是大家都能认同的吗？下属的下面又是谁？你可能认识，但说不出来。复星的一个很大的差异就是你接触到的是一个团队，首先是我们四个创始人。创始人本身在社会上有一定的影响力和威望，也有很多的认可; 创始人底下的团队，像我们的医药团队，地产团队，包括保险、还有投资团队，大家都是认可的。团队是复星的基因，而这个来源就是我们当初创业的时候是四个人（郭广昌、梁信军、汪群斌、范伟）。

陈晓萍：你们四个当初是同班同学？

梁信军：三个是同班的，广昌比我们年纪大一点。但我们并不是因为同班才创业，恰恰相反，是因为都跟郭广昌有关系，然后大家就聚到一起了。所以其实在某种程度上，复星的盈利模式的一个很重要的成功之处就在于挑选股东。因为很多人在挑选团队的时候很认真，在挑选独立董事的时候也很认真，但挑选股东不认真，最后如果股东出问题的话，公司就会出问题。我们之所以能够同舟共济这么多年，更重要的还是挑对了人。

我们这四个人有几个共同特点：首先，学习能力很强，所以基本上没有掉队的。其次，大家在物质上的索求，就是个人对物质的要求都比较低，互相不计较。第三是彼此的包容感。这个包容有两方面的含义，就是和而不同。我们四个人的个人风格都不一样，但彼此之间都会包容。风格不同，针对不同事情的时候，才可以找到合适的人来应对，这是比较重要的。最后一条是我们的分配结果比较公平。

陈晓萍：这个分配结果公平你们当时是怎么决定的？

梁信军：一开始从表面上、从法律上挂的是我和郭广昌两个人的股权，注册的时候是我们两个人的。另外两个人几个月后再加入。最终股权我们不是按照法律那种模式界定出来的，而是大家商量出来的。因为起始点很低，很难说大家出了多少钱一定要拥有多少，因为还有贡献呢，还有后面的创造积累呢。所以我们四个就在一起讨论商量，就是这个你看多少，行不行？讨论非常顺利，可以说20秒就结束了。之所以很快达成共识，是因为大家的看法非常相似，在物质问题上没有太高的期望或者争论。这让我特别体会到复星的团队管理风格。这种团队精神其实影响了我们很多其它方面，比如合作。我们彼此合作这一点是很突出的，也是我们能做好投资公司的重要基因。团队和合作这两点是导致我们能走到今天的根本原因。

就合作这个理念而言，你看我们四个创始人合作得很好。复星公司是一个有三个层级的组织，第一层级是创始人团队，一起合作21年；第二个层级是执行董事团队，原来是我们的部门领导，后来就变成董事会了。执行董事除了我们四个人之外，还有三个人。这三个人和我们一起干了也有差不多17年了。第三个层级就是产业团队。产业团队也和我们一起干了10到14年。所以你看这三个层级的人, 就知道我们团队能够凝聚在一起的重要原因就是合作精神。

陈晓萍：能否谈一些你们合作的具体表现？

梁信军：好啊。你看，第一我们自己内部的合作时间都很长，从10年到21年不等。第二，我们几乎跟所有的、大家觉得是完全不同特性的伙伴都能合作。比如外资，我们跟美国的保德信，从基金合作开始，到合资保险公司，再到投资业务的合作；我们跟凯雷，跟福布斯这样顶级的公司也合作得很好，其实这些大牌外资公司有些中国朋友觉得还是挺难相信我们能合作好的；我们和民营企业也合作得相当不错，虽然大家一般觉得民营企业主比较难合作。最大的就是建龙钢铁，我们合作的时间非常长。类似于建龙的民营企业还很多，它是最大的；再比如说我们和国有企业的合作，其中最大的就是中国医药集团；还有原来国有，后来改制了的，比如上海的大华；其他的国有企业，比如南京钢铁、招远黄金，包括上海的豫园啊，还有海南矿业，这些都是本省本市当地最大之一、或者在分支行当里面是最大之一的国有企业。跟它们合作到今天，短的七八年了，长的十七八年了，大家还愿意继续；还包括我们跟外资做中国动力嫁接的，比如地中海俱乐部（Club Med）和希腊公司Folli Follie的合作。所以总结起来，我们能做好的一个最重要的原因就是有合作精神、合作文化。

陈晓萍：是不是因为你们几个创始人都是脾气好性格好的缘故？

梁信军：我觉得这其实就是一个创业基因。我们这些人能够合作得好，因为情商智商都很高。第一你要清晰知道自己的能耐。认识到自己的能耐是有限的，你就必须要跟人合作，知道别人对你的必要性。第二你要管理自己的需求，不能贪婪，不管是待遇、利益、还是权利啊，你都要得少一点，那不就很愉快了？第三点，你一定要关注别人的核心利益，核心利益不能碰的，要随时维护它。如果你维护了人家的核心利益，你们就没有本质矛盾了。第四，你要随时注意你的下属的情绪。如果你的下属有些人把事情给弄僵了，你要迅速把他纠正。有了这几条，合作自然很愉快。当然这里面核心的内容就是创造价值。如果合作最终不能创造价值，那咱们只有分手了。所以我觉得我们合作精神好的很重要一个原因就是我们几个人的情商是比较高的。

挑战自我、对结果负责的企业家精神

梁信军：另外一点我觉得我们公司跟别的公司相比比较独特的东西，就是我们这些人身上拥有的一种企业家精神。我觉得企业家精神就是愿赌服输，对结果负责的精神：就是有好处我要享有、但输了我认、我承担责任。有些人夸夸其谈，天天传授东西，但如果你的最终结果不好，那你连说的资格都没有。只有你在某个行业做到老大、老二，你才有资格来说话。如果你自己还没做得怎么样，就喜欢到处说，那就会影响到你下面的人做事了。所以我经常在员工会上说，你们给我的意见我都会听，但我一般在结尾会追问一句“你做得怎么样？” 首先感谢你的建议，但下次如果你先把你说的都做好了，那我就更愿意花时间听你说。潜台词就是你要是自己做不好、跟我抱怨别人什么呢？企业家精神，第二就是能够提出一个高的目标，是自我激励型的，内驱型的，因为我们不会满足小富既安。有很多人问我，你做这么多为什么？真的不知道为什么，我要的也不多，我也没有太多个人财富需要自己管理。有的人可以打牌，打几百万，我不喜欢打那种牌，我不追逐钱。所以，我认为我的动力也许就是对自我的挑战，内驱的动力，就是工作的激情。

陈晓萍：你觉得你们四个人都有企业家精神？

梁信军：都有。其实这不单单是我们四个。如果你走进复星去看，你会看到我们这一群人都是一样的，是一个大团队。大家的学习能力都很强，企业家精神也很强：对结果负责、自我驱动的同时，还得把过程、把制度做对。我们搞投资的很在乎什么呢，就是你的模式我很喜欢，我会马上追问你，你能够低成本复制吗？模式很好，不能够低成本复制的，规模做不大的。一定是可复制的东西才有意义。其实看人逻辑是一样的：一个人把一件事情做好了，应该追问他第二句，真的是能够很轻松复制这样的成功吗？如果不能复制，他其实只是运气好而已。

陈晓萍：对，就是他没有把那个规律性的东西找出来。

梁信军 ：对，所以你要把这个好的东西变成制度，变成流程。我们常说，结果做得不对你肯定不及格；但结果做对了也只能拿60分；你如果还能把流程、制度、团队都调配好来促成结果的达成，才可以打90分，这个很重要。所以企业家精神第三点就是，要把结果、流程做得便于复制。

第四点就是对继任者的心胸。此话怎讲呢？比如有一个人他三年下来，一直给公司创造价值，但只是他一个人给公司创造价值，这种人我就认为不能长用。你只能让他当十夫长，千万不能让他当百夫长、千夫长。这个人，永远只能当突击队员，但不能委以重任。当然还是给他合理的薪酬，但千万不能让他当管理者。我们喜欢的是不断地给公司培养/贡献新人的人。你自己人才济济，你一个团拥有一个师的能人，并且还经常给公司贡献好几个团长，这个人对公司的重要程度就比那个突击队员要强很多。

另外还有一个就是对于变化的态度问题。我觉得变化是个常态，如果我们今天讨论宏观调控、地产的问题，我就想表达一个核心观点：调控不仅是未来的常态，在一两年还会很密集，你要学会去接受、适应、喜欢它，最后还利用它。我们觉得有这种精神的人，他的乐观不仅仅是内生的，还能用一种方法论来让自己乐观，我觉得这种态度就比较好。

陈晓萍：就是在变化的过程中永远看到机会。

汇聚成长力量

梁信军：对。所以我觉得如果看复星的管理哲学，就是这么三个特质。那么我们的管理核心理念是什么呢？我们把它叫作“汇聚成长力量”。意思就是说，必须选择跟成长的、向上的力量在一起，也就是和所谓的正能量在一起。此外，一定要有一个合理的利益配置和情感的分享机制，来让向上的力量愿意跟你在一起。只有这样的话呢，我们才能做到所谓“借力打力”。

陈晓萍：这是太极的精髓。

梁信军：是，就是避免什么事情都是你原创的，对社会资源来说，你要学会利用它，不要浪费这个资源，并非什么都要你自己重新创建。所以汇聚成长力量，可以说是我们的一个核心经营理念。我们现在正在重新思考我们的愿景是什么？我们的核心价值观是什么？我觉得从核心价值观来说，应该是汇聚成长力量。那愿景呢，我们原来提的是“能够在受益于中国增长动力的领域，成为全球领先的投资集团”，我现在认为这只是一个目标。

陈晓萍：对，这是目标还不是愿景。

梁信军：所以愿景应该重新思考。我的粗浅想法是，我觉得我们实际上是在帮助两种人：第一种是梦想成功的人，通过我们投资集团的介入，让他更容易去达到这个成功；第二种是对未来有不安全感的人，他们通过参与到我们的事业而变得心理安全。

陈晓萍：你说得非常好。复星是个多元化的投资集团公司，在保险、医药健康、房地产、钢铁、矿业、零售、服务、金融、资产管理等领域都有涉入，但是一直经营得非常成功，在很多人看来这是一个很罕见的现象。那么你觉得经营多元化公司最大的挑战有哪些，你们又是如何应对这些挑战的呢？

梁信军：首先要澄清的一点是，我们并不是多元化的公司。我先讲讲别的多元化公司存在的一些问题。很多多元化公司，成败都在资金打通：他们把整个产融的资金打通、自由动用，所以短期之内产业就积聚了极大的资本，表面上成功了，但最后死也死在打通上。因为当一个产业不能提供竞争力的时候，他自己的金融就要为他输血。在没有第三方愿意按照市场价格为他输血的时候，他居然用自己的金融去输血，这是很可笑的。多元化公司的第二个问题在于现金流不匹配，就是不重视现金流。我2004年刚读长江EMBA的时候，做了一点研究。当时研究下来发现，某个多元化公司一年的净利润可能就一个亿多，但他当年投资有100多亿。那你就倒过来想想，他的钱从哪里来？我觉得总要有一个合理的杠杆。这个高杠杆你一年可以弄，如果你每年都要弄，那你不是死定了？所以我觉得现金流不匹配是显而易见的一个死亡导火索。还有第三个问题是负债结构不合理。负债结构不合理体现在他多数是一次性的短期负债，然后现金流又不匹配，如果有能耐他搞成三十年的负债，负债率高这个问题就解决了。第四个问题我认为是用了过高的杠杆。当然这几个问题互相关联，但是不完全一样。所以你看到有些人他可能在产业经营上做得很成功，他对金融的布局也很有远见，按道理会成为一个伟大的公司。但是在战术层面呢，这四个都做错了。所以战略对了战术错了也没用。很多人会分析说他不专业，但你看有的人其实很专业，所以有时候专业这个词啊，还不足以描绘很多个案的。

那我们公司的定位呢，第一我们自己的骨子里非常明确的定位是投资集团。但在中国有个问题，前几年，投资集团不吃香。比如说你贷款，如果你用投资集团贷款是贷不到的。在中国，贷款的政策是非常明确的，是用于“商业运营的流动资金”，或者是经过国家批准的项目投资，一定要有项目。所以，你说投资集团，用途又是投资某一项目上，就不符合政策了。这就是为什么别人说我们是多元化公司我们也不去纠正的一个原因。但是从2007年我们上市以后，对外部资金的依赖减少，我们就可以做回自己了：我们就是个投资集团。投资集团拥有的很多属性，或者叫DNA，我们都有。

陈晓萍：哪些是投资集团的属性呢？

投资者的DNA：前瞻性、优化运营、关注核心利益、风险控制

梁信军：首先，是对宏观经济环境的敏锐性。我们能预见到大概未来五年、十年的变迁，也能非常清晰地看到最近一两年可能的变化。当然也许会错啊，但是历史证明我们错得很少。这就证明我们有人在思考这个问题，而且思考得很透彻，哪怕是我们有些不熟悉的领域。比如今天晚上我要讲的是地产，其中会穿插讲很多有关互联网，互联网肯定不是我们过去擅长的，但是一样需要理解，让互联网行业的人也觉得我们的判断是对的。作为投资公司，你必须有这种敏锐和信心。为什么？因为在中国，中国政府的这种干预产业成长方式，使中国实现了过去三十几年的大跃进。这种大跃进人为地缩短了很多行业的周期。很多行业，比如钢铁行业，在美国一个兴衰周期大概花了三十年，但在中国八年就够了。

另外，中国在2000年前后，是一个劳动力密集型加工业主导的时期。那个阶段，中国的成长动力主要是各种各样的对内开放以及对外开放。对内开放、很多执照问题解禁之后，民营企业兴起；在2001年之后，非常明显的就是重化工兴起。因为中国积累了足够的加工能力，我们要使用自己的原材料供应，要自己的物流，要自己的配套服务体系,那么重化工就兴起来了；2008年之后，重化工业攒的这些工业基础、产业链的造就了众多的就业人口，就导致消费兴起了。所以我们在2007年就提出，投资要转向消费类公司，那时正是有很多人在投资制造业的时候。去年年底，我们第一次提出，投资要往服务业转。我们认为中国未来五到十年的高增长领域在服务业。当然，对这个预测，第一要实践检验，第二你看一看，比如到2014、2015年，会不会成为投资界的共识。但真到那个时候其实东西就贵了：）。所以首先是要有一个洞察力。