阿米巴经营管理模式实施手记

2014-3-17 11:15| 发布者: 人力_车夫| 查看: 787| 评论: 6|原作者: 落泪的棋子

摘要: 今年年初，集团总裁提出了要在去年事业部划分的基础上，引入“阿米巴经营管理模式”进一步将经营单元划小，真正实现员工“共同经营、共同参与”的目的。作为集团阿米巴经营模式推广的总负责人，即为自己所负 ... ... ...

3月14日

今年年初，集团总裁提出了要在去年事业部划分的基础上，引入“阿米巴经营管理模式”进一步将经营单元划小，真正实现员工“共同经营、共同参与”的目的。作为集团阿米巴经营模式推广的总负责人，即为自己所负责的人力资源中心从此真正进入集团经营层实现从人力资源管理到人力资源经营层面的同时，也感受巨大的压力。

在接受总裁任命前期，我私下在集团范围内和诸多事业部总经理做了沟通。大家对推广阿米巴经营模式的兴趣并不大，甚至有人认为集团在故意给他们增加工作负担。同时一些平时相处较好的总经理也劝我别去挑这个担子。在他们看来，公司过去上马的很多管理项目都以是失败而告终，所以上这个项目成功的机率也很小，何况如果一旦失败，公司肯定会追究我的责任。

在我看来，阿米巴经营模式能否在集团实施成功，我也没多大把握，毕竟就连阿米巴经营的创始人稻盛和夫自己所主导的企业也有近一半是不成功的。但无论是对公司的管理优化，还是对个人能力提升，无疑都是好事。所以最终，我欣然接受了任命。同时也预料到这一路走下去必将路途坎坷。

经过一个多月的自我学习和分析，我最终选择了一个事业部作为阿米巴的试点运行。经过前期和该事业部总经理和核心团队的沟通，这个事业部管理层还是对阿米巴经营模式很感兴趣的。只是我没预料到，在刚开始安排工作的时候，就迎来了当头一棒。

今天是阿米巴经营模式开始的第一天，上午召集了事业部的主要负责人开会，讲述一下这个月的阿米巴工作计划安排。开会不到两分钟，突然负责销售的副总说：“我想问一下，为什么你们单独就挑我们事业部去试点。我请求集团不要再安排额外的工作给我们了行不行“。听了这话，我当头一片雾水，这之前不是沟通好好的吗？怎么突然说这话了，不过转念一想，估计是他跟其他事业部的人沟通后一下转变主意了。我看了下总经理，看他没反应。于是我回复道：“我想我要澄清一下。在阿米巴实施前，我就说过，要成功推广阿米巴经营模式，第一个前提条件就是总经理和他的团队支持这个项目，而通过之前沟通获得的信息，大家都很支持这个项目。第二，集团从来没下过任何行政命令说要强制性推阿米巴经营模式，为此我跟总裁特意沟通过，即使他要下行政命令，我也会阻止他。毕竟如果大家都对这个没兴趣的话，及时强迫式地要求，最后也只会适得其反；第三，在阿米巴推行之前，我和总裁做过很详细的研究，包括去走访了一些在阿米巴经营方面取得一定成效的企业。通过这些企业的走访，我们才下了最终决心。当然我还是那句话，如果大家没兴趣，那我们就此结束。不要再浪费彼此的时间。”我话音刚落，这时总经理开口了：“推广阿米巴，我觉得可以给我们的经营带来实质性的好处，首先通过阿米巴组织的划分，你们都成了自主经营单位；另外通过阿米巴经营会计损益表，能很清楚地通过数据发现我们不足，便于我们检讨和改善，所以我是支持这个项目的。黄总请继续安排吧”。------

开完会回到办公室，心里有些郁闷。在这个公司，要推动一个项目，最大的阻碍者的可能就是“人”。不过既然选择了开始，就不能后退，哪怕前面是悬崖，接下来的路注定是坎坷的。

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引用 2014-3-22 18:27: gaojunhui21: 黄总，其实做什么事都是有难度的，相信你，一定行！
谢谢高总鼓励，一直在关注你的动态。你好像去江苏发展了是吧

引用 2014-3-22 18:27: 二狗哈哈: 看了你的文章自己挺有感触的，我们公司从2012年的3月就开始着手这方面的改革了，到现在已经2年了，说实话这种管理和经营模式各有利弊，期间也是经历种种，推广难 ...
谢谢你的建议，我现在已经对这个事业部进行了初步的一级阿米巴组织划分。只是发现人力资源总监推动这个事情起来真的很难。

引用 2014-3-19 17:02: 黄总，其实做什么事都是有难度的，相信你，一定行！

引用 2014-3-18 11:59: 看了你的文章自己挺有感触的，我们公司从2012年的3月就开始着手这方面的改革了，到现在已经2年了，说实话这种管理和经营模式各有利弊，期间也是经历种种，推广难度很大，我们公司现在这种小的事业部只是作为员工管理和绩效考核的一种方式，并不是小单位的独立核算，下面简单的和你说说，语言未加整理，见谅。
人员编制划分： 12年3月公司，公司高管从阿米巴的管理中得到启示，开始在公司开大会搞阿米巴，说是阿米巴，其实只是人员编制的划分，十人一组，事业部的负责人叫十人长，其余是组员，十人长享有用人权，考核权，还有包括请假、报销，工资审批等日常权限，之后若干月内，公司的管理都是按照这种模式循序渐进的推进工作，当然这里有个前提就是这项工作是由公司最高决策层负责实施和推动的，人力资源部负责落地，既然是划分编制就经常地变动，包括人员的调动，入离职等，这也是需要系统支持的，经过大概小半年的人员编制运行基本上已经固定了。
二、计价考核，如果说只是从编制上划分，而未与员工的绩效奖罚挂钩的话，那么时间久了这种编制也就没存在的必要了，8月份正式启动绩效考核，首先对公司人员的工作性质进行梳理分类，分为前台和服务公司，前台特指公司一线销售人员，服务公司特指公司的纯职能部门，对于前台当初考核的时候只用了一个指标就是业绩，考核的方式是业绩的绝对指标考核，达到标准即为合格，否则为不合格；对于服务公司（公司内部的职能部门），当时是想把他看做第三方公司，各服务公司（人力、财务、IT等）内部员工按照各项工作的定价标准（定价标准源于市场对标）进行考核，达到标准即为合格，否则为不合格。以上是简述的考核情况，厉害之处是如何实现事业部组员和十人长的联动，那么就要把自己事业部的组员考核结果和组长进行挂钩，当自己的一个组员合格后，组长既有标准额度的奖励，如组员不合格，组长就要承担很小额度的罚款，这样做有一个很大的好处就是，十人长会担负起公司人员编制管理的责任，首先在进人的时候肯定会用那些素质好的人，能够达到公司考核标准的人，对于现在事业部中经常不合格的人，他们也会担负起经常监督，管理的职责，极端的情况可能还会去淘汰那些业绩非常差的人，顺便说一句公司的考核一直是财务部在负责。
看了你文章，我觉得有几个问题需要解决下，权当讨论，说实话人力资源部未必能干的了这些事情，人力资源部未必能拿到第一手准确的指标和经营数据，即便拿到也未必知道如何核算；还有推广一个新的东西需要循序渐进可以先从人员编制划分入手，后期的经营会计核算可以下一步来，每个公司的情况都不一样，但一样的，就是这种模式势必会打破现有的一个管理平衡链条，会触动部分人员的利益，所以推动起来肯定会困难重重的。但我相信楼主是个很智慧的人，肯定会成功的。

引用 2014-3-18 10:12: 您的文章被推送到中人网首页头条位置、首页精选博客和博客频道首页头条位置，感谢您的分享，期待您更多的精彩内容

引用 2014-3-18 08:59: 干这类活,必须先让CEO在管理层会议上亲自强调,强势推动,才有可能推下去,否则阻力很大.

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