连载：民企发展是一场持久战

（木子斫原创）

      五、认清企业发展的三个阶段

      企业发展是有阶段性的，一般可以分为初创期、成长期、稳定期，这三个阶段均处于企业的上升阶段。认清并把握这三个阶段的特征，就可以扬长避短，该做的要做好，不该做的就不要做，有所为有所不为，少走弯路，有效规避各种经营风险。

      在初创期，企业刚刚创立起步，完全靠民企老板的胆略、思路、意志、毅力，引导企业的各项经营活动，创出一片新天地。这个阶段的业务比较单一，人员比较少，且大多数成员都是自己的家族成员或亲戚朋友，因此在内部管理上不需要太多的制度，也没必要建立多少流程，制度多了反而会限制大家积极性的发挥，流程多了也会丧失很多的市场机会，关键是快速地把核心业务做上去。

      进入成长期，业务发展速度加快，企业规模不断扩大，不断引进外部的人员加盟，各种专业人员进入之后，薪资待遇也将提上日程，管理的幅度、管理的难度不断加大，管理方式也必须随之改变。这个阶段与初创期的明显差别，就是必须逐步建立完善制度和流程体系，并建立起绩效考核和干部评价体系。

      进入稳定期，突出的标志是企业规模比较大，核心业务突出，在市场上有较高知名度，在行业里有一定影响力。这个阶段，业务已经没有大的问题，主要在于经营、管理、流程、用人等方面的全面规范，与成长期相比，这个阶段更突出的是必须用专业的人做专业的事，强化研发能力，无论是产品品质还是内部管理，都应该体现出企业的竞争优势。

      管企业就像养孩子，孩子诞生后，要经历婴幼期、少年期、成年期三个阶段，每个时期所采取的教育方式是不同的，管理企业也是如此。在企业发展的三个阶段，管理方式、管理重点也是不断变化的，表现为与之对应的权威管理、制度管理和文化管理。初创期的权威管理，靠着老板的亲力亲为、奋力牵引，带领企业前进；成长期的制度管理，不再仅仅依靠老板个人，而是依靠管理团队，用制度和流程规范员工行为、经营行为，按照企业管理的一般规律把企业搞好；稳定期的文化管理，依靠专业人士从事专业管理，形成符合自身特色的核心理念和价值体系，打造自己的核心竞争力，促进企业的长期发展。

      六、聚焦是持久战的根本

    关于业务聚焦。如果说过去民企采取不断扩张战略，且取得成功，那么现在再继续这样的思路，可能意味着灾难。现在看，房地产日子很不好过，说不上明天整个行业就如同多米诺骨牌一样轰然倒塌。钢铁行业日子更难，据说一些大型钢铁企业去年生产一吨钢材的利润仅够买一个鸡蛋，很多小的钢铁企业早就停产歇业。还有纺织行业、化工行业等等。尤其典型的是钢铁行业，前些年的盲目扩张，全国各地到处都在大炼钢铁，必然导致今天的恶果。无所不能、无限扩张的思维，是过去短缺经济时代留下的惯性思维，在严重过剩经济环境下，扔持有这样的思维，是仍旧沉浸在过去成功喜悦中还没有醒过来，多少企业因盲目扩张已经在人们的视线内消逝的无影无踪。

    向华为学习。华为是个民企，是个高科技企业，2013年营收达到2500亿元，一举成为世界第一大通讯公司。华为之所以取得成功，这与任正非确立的聚焦战略是分不开的。华为始终将“鸡蛋”放在一个篮子里，绝不为其他行业高利润所诱惑，把业务聚焦于通讯行业，坚持核心业务不动摇。任正非讲：不收窄作业面，压强就不会大，就不可能有所突破。他还讲：我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。从这里我们可以体会到，华为聚焦战略的巨大力量，华为的聚焦还不仅仅是核心业务的聚焦，还有研发的聚焦，人才的聚焦，内部管理的聚焦等等，让华为能够集中优势资源，迅速获得突破性进展，从而赢得市场先机和行业地位。

（待续）