民企如何应对新形势打好持久战

      中国经济在持续了30多年的高速发展之后，现在进入下行状态，并且这样的下行很难逆转，未来五到十年能保持7%的速度就很不错，十年以后很可能下滑到5%以下的速度。作为中国经济重要组成细胞的民营企业，曾经的辉煌已经成为历史，再要做到一枝独秀是不可能的。那么，民企应该如何应对这样的新形势，如何让企业活下去活的更久一点，如何走过严冬把企业做到基业长青？

      一、面临的新形势

      民企对中国经济的贡献。据国家2014年2月公布的数据，全国市场主体实有6130万户，注册资本103万亿元。全国内资企业1501万户，注册资本为87万亿元，其中私营企业1275万户，注册资本为41万亿元。外商投资企业45万户，注册资本13万亿元。另有个体工商户4480万户，资金数额2.5万亿元；农民专业合作社104万户，出资总额2万亿元。除去个体工商户和农民专业合作社，民企数量已占全国企业总数量的85%，注册资本占总注册资本的47%。

      另有数据显示，民企提供了全国80%的就业岗位，民企的产值已经超过达到生产总值的60%以上，上缴的税收约为国家税收总额的50%。目前中国65%的发明专利、75%以上的企业技术创新、80%以上的新产品开发，都是由民企来实现的。民企在繁荣经济、推动创新、扩大出口、增加就业、社会稳定等方面发挥了重要作用。可以说，如果没有民营企业，中国的经济基础将受到致命打击，国家的财政收入将大幅度减少，社会的闲散人员增多并将导致整个社会的极度混乱。

      民企的优势在消逝。我们应该看到，民企的外部环境已经发生很大变化，已经没法和10年前比，更没法和20年前比。民企过去的“信息快、决策快、实施快”的机制优势，现在已经荡然无存。另外，民企和国企相比，没有任何的资源优势、人才优势、技术优势，更没有政策优势。据有关资料，世界500强企业平均寿命只有40年，中国企业平均寿命只有8年，中国民营企业的平均寿命只有3年。类似华为、联想、阿里这样的民企大家清楚，而那些悄悄降生、又悄悄覆灭的小公司，谁又能知道？在经济下行的形势下，民企的好日子可能真的不多了。

      很多企业陷入困境。从眼前来看，很多的变数尚无法预料；从长远看，面对更加残酷血腥的竞争，民企的未来之路也将变得难以预测。尤其近几年来，大型企业盈利能力大幅度消弱，但总归还能维持生存，但中小民企的日子普遍不好过，亏损面扩大，盈利企业不多。中国已经早就进入过剩经济时代，受各种因素制约，国内市场需要萎靡不振，在家门口的国际竞争也已来临，国家曾经推出对民企的政策，也没有落实到位，让很多民企被迫关门、老板跑路。

      二、外部制约因素

      环保问题。去年以来，不断出现的雾霾，从大城市到小县城，从北方到南方，从东部到西部，终于让大家明白了问题的严重性。几十年中国经济的繁荣，是以牺牲资源和环境为代价换来的，现在已经到了非下大力气治理不可的地步。过去有一大批的民企，根本就没有什么环保设施，废水四处流，废气随意排，废渣到处倒，这样的做法再也行不通了。从中央到地方，各级政府对环保要求越来越严，各项新标准将不断出台，监管力度越来越大。这两年，已经有一大批中小企业因环保问题被关闭，或被强制进行环保改善。这样形势下，民企无法逃避，面对巨大的环保投入，将使成本大大增加。

      人工成本问题。过去的五年，民企人工成本基本上升一倍。五年前用一个普通工人，一年大概3万元就可以，而现在到了6万元。中央提出2020年收入倍增目标，现在还不知道会出台什么样的政策来保证，如果要达到这个目标，最起码每年的工资增长要在7%以上。即使是7%这个数字也不低，多少企业销售利润率能达到7%呢？假设企业还盈利，也很可能新增利润被人工所吃掉。

      用工荒问题。当前社会一方面存在“用工荒”，另一方面存在“就业难”。“荒”是说急需用人的企业招不到合适的人，“难”是说想找工作的人找不到满意的企业。突出反映在那些“脏累险”岗位没人愿意干，重体力岗位更是难以招聘到合适人员，这种现象在今后将会越来越加剧。建筑、煤炭、矿山、化工等行业用工荒问题将越来越突出，劳动强度大、工作环境差、倒班无规律的岗位，将会出现年轻人干不久、留不住的普遍现象。

      三、内部存在问题

      创新能力差。尽管国家统计数据显示民企创新能力在增强，但是对绝大多数民企来讲，自我创新能力还是非常弱的。未来的企业竞争，在一个相当长的时期内，还是体现在产品的创新方面。存在的问题：一是重视程度不够；二是研发投入不到位；三是专业人才缺乏，研发力量不足；四是技术和装备水平差；五是没有与外部科研机构联结。这些问题必须改变，否则改变不了民企产品低层次徘徊的窘境。

      管理粗放。管理出效益，从严管理出大效益，精细化管理出最大效益，这是中石化总经理助理李安喜提出的，并在茂名石化、齐鲁石化得以实践检验。记得20多年前的深圳《蛇口通讯》登载了《该注重管理了—向袁庚同志进一言》的文章，袁庚当时是深圳市委书记，为此他专门做了批示。几十年过去，社会发生了多大的变化，而管理粗放问题在民企还比比皆是，民企的管理的确应该跟上新时代的步伐。

      制度不完善。我们说，企业小的时候，不需要太多的制度，但是企业大了后没有制度是绝对不行的。目前很多民企制度方面存在问题，主要反映在：一是不规范，要么制度太空泛，要么制度太细；二是不系统，基本制度不全；三是不衔接，制度之间、前后制度之间互相矛盾。没有制度，或者制度不规范，必然给管理带来若干问题，有章难循必然导致有章不循。因此，民企应该尽快建立适合的制度体系，来促进企业的不断规范。

      考核不到位。没有考核，就没有管理；没有考核，制度也难以落实到位；没有奖惩，考核将毫无意义。建立完善的考核体系，可以让企业处于受控状态，可以对企业各个业务单元的绩效情况做出评价。一些民企在考核方面存在的普遍问题：一是没有建立考核制度；二是建立了考核制度但没有很好地实施；三是考核制度本身存在问题；四是考核过度。考核不到位，就会导致评价的失真，仅凭领导的印象和好恶打分，长此以往，必然导致互不服气、弄虚作假、欺上瞒下等不良风气。

      四、为何是持久战

    坚持持久战，而不是速决战，这是由上述的外部因素、内部问题所决定的，是由当前的政治形势、经济政策所决定的。如果看不到这一点，企业就会受到经济萧条带来的更大打击。

    关于政治与经济形势。十八大以来，习同志非常明确提出，不能用改革前30年否定改革30年，也不能用改革30年否定改革前30年。这就清楚地告诉我们，改革的30年未必什么都是正确的，改革前的30年也并非一无是处。有一点可以肯定，政治大势不会有大改变，就是要继续进行深化改革。改革怎么改？现在采取的手段就是简政放权、大力反腐，以反腐败为突破口，希望打破既得利益集团的壁垒，在取得成效后，再展开各方面的改革。在经济政策方面，国企的地位已经明确不会变，对市场派的声音，最近两会明确提出发挥两个作用，即市场作用与加强监管。这就明确了未来不可能听凭市场的自由发展。对有些行业来说，就要考虑一些政策的界限，否则“被监管”的日子一定不好过。鉴于民企已经形成的“半壁江山”的事实，估计民企的大政方针是不会变的，这无需怀疑。

    外部因素决定了持久战。从外部环境来看，环保问题已经成为政府官员们火烧眉毛的大问题，大气污染、水资源污染、土地污染，从天上到地下再到地面，已经无处干净、无处让人不揪心，企业再也不会有过去的“没有污染哪有发展”那样的机会。用工成本上升问题，不仅会大大压缩企业利润空间，也让民企的国际竞争力大大下降。企业用工荒问题，只是刚刚开始，以后将会更加严重，也就逼迫企业走向管理强化，除了合理的薪酬外，还需要企业有良好的制度、文化、人文环境。商场如战场，丛林法则将在今后得到淋漓尽致的上演。想想20多年前，一个人在城里开个小卖部，就能完成资本积累，现在或将来还会有那样的机会吗？没有。再想一想，还能有机会批条子倒物资赚取巨额利润吗？还能有九十年代“国退民进”的盛宴吗？绝对不会再有！这就是当今的现实，一夜暴富成为历史，打好持久战，练好真功夫，是民企走向未来的唯一选择。

    内部问题同样决定了持久战。外因是变化的条件，内因是变化的根据。外部环境的恶化，民企只有面对而无力改变；但内部的管理如何，完全取决于自身。企业内部的问题，看似都是一些不至于要命的小事，但是如果不重视，同样会要了企业的命。因此，创新问题，管理问题，制度问题，考核问题，都必须提上日程，做好全方位的规范和优化。管理的问题，并非今天想做好明天就马上见效，需要耐住性子，不断完善，才能取得成功。做企业就像养孩子，在孩子成长每个阶段，教育孩子的方式方法是不一样的，孩子长大成人了就必须遵循社会的规矩，遵守做人的基本道德。做企业又怎么不是如此？企业小的时候，是老板个人的，当企业发展到一定规模，就已经成为社会的了。企业小政府不会给予太多关注，是死是活由你去折腾，但当企业大了，你哪方面有问题，哪方面不规范，政府都可能会过问，并督促你去必须整改。

      五、认清企业发展的三个阶段

      企业发展是有阶段性的，一般可以分为初创期、成长期、稳定期，这三个阶段均处于企业的上升阶段。认清并把握这三个阶段的特征，就可以扬长避短，该做的要做好，不该做的就不要做，有所为有所不为，少走弯路，有效规避各种经营风险。

      在初创期，企业刚刚创立起步，完全靠民企老板的胆略、思路、意志、毅力，引导企业的各项经营活动，创出一片新天地。这个阶段的业务比较单一，人员比较少，且大多数成员都是自己的家族成员或亲戚朋友，因此在内部管理上不需要太多的制度，也没必要建立多少流程，制度多了反而会限制大家积极性的发挥，流程多了也会丧失很多的市场机会，关键是快速地把核心业务做上去。

      进入成长期，业务发展速度加快，企业规模不断扩大，不断引进外部的人员加盟，各种专业人员进入之后，薪资待遇也将提上日程，管理的幅度、管理的难度不断加大，管理方式也必须随之改变。这个阶段与初创期的明显差别，就是必须逐步建立完善制度和流程体系，并建立起绩效考核和干部评价体系。

      进入稳定期，突出的标志是企业规模比较大，核心业务突出，在市场上有较高知名度，在行业里有一定影响力。这个阶段，业务已经没有大的问题，主要在于经营、管理、流程、用人等方面的全面规范，与成长期相比，这个阶段更突出的是必须用专业的人做专业的事，强化研发能力，无论是产品品质还是内部管理，都应该体现出企业的竞争优势。

      管企业就像养孩子，孩子诞生后，要经历婴幼期、少年期、成年期三个阶段，每个时期所采取的教育方式是不同的，管理企业也是如此。在企业发展的三个阶段，管理方式、管理重点也是不断变化的，表现为与之对应的权威管理、制度管理和文化管理。初创期的权威管理，靠着老板的亲力亲为、奋力牵引，带领企业前进；成长期的制度管理，不再仅仅依靠老板个人，而是依靠管理团队，用制度和流程规范员工行为、经营行为，按照企业管理的一般规律把企业搞好；稳定期的文化管理，依靠专业人士从事专业管理，形成符合自身特色的核心理念和价值体系，打造自己的核心竞争力，促进企业的长期发展。

      六、聚焦是持久战的根本

    关于业务聚焦。如果说过去民企采取不断扩张战略，且取得成功，那么现在再继续这样的思路，可能意味着灾难。现在看，房地产日子很不好过，说不上明天整个行业就如同多米诺骨牌一样轰然倒塌。钢铁行业日子更难，据说一些大型钢铁企业去年生产一吨钢材的利润仅够买一个鸡蛋，很多小的钢铁企业早就停产歇业。还有纺织行业、化工行业等等。尤其典型的是钢铁行业，前些年的盲目扩张，全国各地到处都在大炼钢铁，必然导致今天的恶果。无所不能、无限扩张的思维，是过去短缺经济时代留下的惯性思维，在严重过剩经济环境下，扔持有这样的思维，是仍旧沉浸在过去成功喜悦中还没有醒过来，多少企业因盲目扩张已经在人们的视线内消逝的无影无踪。

    向华为学习。华为是个民企，是个高科技企业，2013年营收达到2500亿元，一举成为世界第一大通讯公司。华为之所以取得成功，这与任正非确立的聚焦战略是分不开的。华为始终将“鸡蛋”放在一个篮子里，绝不为其他行业高利润所诱惑，把业务聚焦于通讯行业，坚持核心业务不动摇。任正非讲：不收窄作业面，压强就不会大，就不可能有所突破。他还讲：我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。从这里我们可以体会到，华为聚焦战略的巨大力量，华为的聚焦还不仅仅是核心业务的聚焦，还有研发的聚焦，人才的聚焦，内部管理的聚焦等等，让华为能够集中优势资源，迅速获得突破性进展，从而赢得市场先机和行业地位。

    七、打造人才团队

      高管团队的建设。持久战不是一次战斗，也不是几次战斗，而是一场决定生死命运的大战役，民企无论是在战略上，还是在战术上，都必须高度重视才行。首要的，就是要做好高管团队的建设。要建设一个好的高管团队，有三个途径可以考虑：一是依靠过去的管理团队，二是引进外部的职业经理人，三是内生经理人与外聘经理人结合。依靠过去管理团队的好处，是大家对企业情况非常熟悉，执行力比较强，但是要注意的是因为多年的亲情、友情、同事情掺杂其中，在变革的动力和魄力上欠缺。外聘经理人加盟企业，可以带来外面的管理理念，但是目前不少职业经理人并不“职业”，这条路的风险相当大。因此，适当外聘经理人，与原有经理人团队组成团队，是比较好的途径。要注意的一点，就是外聘经理人与原有经理人的互补问题。

      要留住关键人才。民企要通过持久战取得胜利，就要想办法留住两种人：一种是一线主管，一种是技术骨干。一线主管的精神状态，直接影响员工的积极性；他们的的工作态度，直接影响队伍的战斗力；他们的的管理方式，直接影响基层的工作效率；他们的能力大小，直接影响企业单元的经营效率。一线主管的整体素质，决定了企业的成本控制水平。技术骨干也是非常重要，他们可以让产品变得更优良，可以让技术革新、挖潜增效变成现实，可以让更多的新产品快速出炉，可以让科技这个轮子让企业跑的更好更稳，留住了技术骨干，也就留住了企业核心竞争力。要重视一线主管，重视技术骨干，就要在待遇上向他们倾斜，让他们愿意扎根一线，通过他们的努力，把企业的基层做实。

      如何培训员工。现在市场上的劳动力资源，劳动技能普遍较差，本来由政府承担的责任，政府又没有去做，企业不进行培训就容易导致事故发生。因此，民企应重视员工的培训。注意几个问题：一是“干什么、培训什么”是必须坚守的基本原则，千万不要把企业办成了“培训学校”。二是要明确各级培训的职责，尤其是落实岗位培训的责任划分。三是要明确谁来做培训，企业内的各级主管就是培训老师。四要保证培训效果，制定相关的制度来加以约束和激励，推行“上岗证”或“任职资格”制度，做到工资随技能而调整。五是适当利用外部培训机构，国企的“师徒制”，华为的“导师制”也值得民企借鉴。

      八、技术进步是永恒的主题

      过去年代，民企一时赚钱易，持续赚钱也不难；面对将来，民企一时赚钱不易，持续赚钱更难。因此，民企既要重视管理进步，更要重视技术进步，必须把这两个推动企业发展的轮子都搞好。在第一部分曾经说过，中国民企在新产品开发、技术进步、技术发明等方面都取得了非常大的成就，就行业来讲，互联网、汽车、电讯、生物制药等，出现了不少的高科技企业，成为中国民企的翘首，我们应该为此而感到自豪。据有关报道，华为每年的研发投入都超过销售收入的10%以上，按目前的销售收入，华为每年的投入不会低于250亿元；截止2013年年底，华为拥有专利数量已经超过3.65万项，仅在欧洲申请的专利就达到了7300项。我们也应该看到，就中国民企整体状况来看，像华为这样的企业还是太少了，更多民企的技术进步能力还是相当的弱。

      为什么要重视技术进步，有这么几方面原因：一是真正的先进技术是不可能从国外引进来的，世界上没有任何一个傻瓜会把领先技术卖给别人，这是民企必须明白的简单道理。二是中国低资源成本、低用工成本、低环境成本的时代已经一去不复返，高生产成本的时代已经到来，这是民企即将面对的新现实。三是过去30多年通过外来加工模仿发达国家先进技术的方式，随着未来全球产业转移和合作方式的变化，以此来促进民企技术进步的作用将大大减弱。四是依靠技术创新来转变经济发展方式，不应仅局限于高新技术产业，传统产业更需要，传统产业也只有通过不断的技术创新，才能提高自己的生存能力。这些问题，民企应该有清醒认识，除了重视管理进步，还必须重视技术进步。

      限于很多民企的规模比较小、技术力量弱、创新投入少等的原因，在短时间内完全依靠自身力量还不太现实，因此，民企必须找到一种适合自己的模式。有这么几方面建议：一是组建自己的技术创新团队。对一些拥有一定规模，并有较好技术力量的企业，可以设立专门研发机构，从事新产品、新工艺的研制和开发工作。二是加强与科研单位的紧密合作。这是一种技术联营型的转让形式，由科研机构和生产单位本着平等互利的原则，组成风险共担、利益共享的联合体。三是用好外部科技成果的有偿转让。这是一种花钱少、效果好的模式，手续简便，转让双方的关系简单，有利于科研成果迅速地向民企扩散。四是作为科研单位的中试基地。利用自己的厂房、设备和劳力，与科研单位携手合办中试基地，科研单位派出研发人员，参与中试生产全过程，能有效提高民企的技术水平。五是利用外部的研发力量。可采取聘用技术顾问的方式，与外部研发机构、大专院校、国有大型企业各方面专家建立合作，支付费用不多，风险也较小，对于缓和民企技术人才短缺矛盾将起到一定作用。

      九、制度是规范的基础

      制度的制定与完善。制度的制定必须由专业管理部门来制定，也就是说，这项工作谁来管就由谁来制定制度，这是制度制定的原则。制度的落实，必须由制定制度的部门来负责，别人不能替代。要保证制度执行到位，就必须对制度制定部门进行考核。各方面的制度，构成了企业的制度体系，制度体系完善要做好三个方面：一是全面梳理。不少的企业并不是没有制度，只是制度不够系统，缺乏联系，有的甚至前后矛盾，因此必须进行全面梳理。二是进行分类。企业制度包括基本制度、专业制度、岗位责任制三个部分，要对此设定好总体框架，然后对其分类，便于员工学习和掌握。三是系统完善。在前两步的基础上，对制度进行全面修订完善，形成较为完善的制度体系。

      制度建设如何落实。要保证制度落实到位，一是要进行制度的全员培训。制度培训不仅仅是对新员工进行，也必须定期对全体员工进行培训。二是培训就要考核，考核必须与奖惩挂钩。三是制度执行要对事不对人，这是制度执行的基本原则，否则制度执行不会长久，并且会把整个队伍思想搅乱。制度建设是个长期的过程，对制度的认识也要跟上企业的发展节奏，逐步让企业从“权威管理”走向“制度管理”，然后再向更高层次“文化管理”迈进。

      十、建立顺畅的流程

      制度管人与流程管事，这应该成为一些中小民企内部管理的一条原则。分析中国不少民企越管越乱的原因，无非两个方面：一是制度问题，二是流程问题。之所以制度存在问题，流程存在问题，主要原因是各级管理者对制度、对流程的漠视。这样的情况下，强调“制度管人、流程管事”就显得极其重要。要靠制度管人，要靠流程管事，就要把必要的制度、流程建立起来，可以促进企业的制度化、流程化建设。制度和流程，是中国目前不少企业所缺乏的，用制度来规范全体员工行为，用流程来保障生产经营正常运行，这是民企走向规范的必由之路。制度化管理、流程化运作，应该是很多民企当前要做的一件大事。

      一个企业能不能搞好，仅靠几个人是不够的，必须靠一个管理团队。一个团队是否有凝聚力，关键在于这个团队成员的思想能否统一；是否有战斗力，关键在于这个团队是否有统一的意志。制度管人与流程管事就是个统一大家思想的突破口。就经验来讲，如果一个企业的人员经常出问题，那一定是制度有问题；如果是办事经常出问题，那一定是流程有问题；如果一个企业乱糟糟的，那一定是制度和流程都有问题。企业的流程包括方方面面，战略层面的、操作层面的、办事方面的以及内部的、内外结合的等等，不管哪一方面，只要按照流程去做，不走捷径，不走弯路，就不会出大的问题，效率也可以得到保证。

      十一、没有考核就没有管理

      建立考核体系。没有考核就没有管理，或者说没有考核管理就很难到位，民企必须建立适合自身的考核体系。考核体系包括三个考核单元：一是绩效考核，是针对企业所属各单位的考核，而不是针对员工个人的考核，按照绩效考核结果来核定各个单位的奖金数额。一个可行的绩效考核方案，既可以保证绩效奖金发放更加科学，同时也为提升经营管理水平提供保障。二是行为考核，与绩效考核的对象恰恰相反，是针对员工个人的，考核的内容涉及劳动纪律、工作纪律、工艺纪律等等，考核的目的在于督促各项规章制度在员工身上是否得到了落实。行为考核对于良好企业文化的形成具有重要作用。三是专业考核，是由各个职能部门负责，按照年度经营管理目标和各自专业管理需要，制定的各项专业管理考核细则，由各职能部门负责落实并检查，将考核结果纳入企业的奖惩体系。

      绩效考核注意的问题。相对于行为考核和专业考核，绩效考核在企业显得更为重要。有些企业的绩效考核难以推行，主要原因在于过分夸大了它的作用。绩效考核是为了调动员工的积极性，强化员工的责任意识，让多干活的多拿钱，少干活的少拿钱，不干活的拿不到钱，不让雷锋吃亏，不让懒汉赚便宜。绩效考核只是管理的一个手段，不能代替其他的专业管理，不要把考核结果用于对员工个人的评价，这不是绩效考核要做的事。要做好绩效考核，需要注意几个问题：一是要做好定岗定编，确定各岗位的奖金差别，为考核公平奠定基础。二是要把考核内容搞好，考核内容应以主要经济技术指标为重点，确定考核标准和指标的权重大小。三是要用好考核结果，必须做到奖惩结合。四是企业的职能部门除了接受日常考核外，还必须与各生产经营单位直接挂钩。

      十二、建立监控系统

      民企经不起折腾，所以要尽可能防止经营风险的发生。民企没有国企那么多的监督、监控专职部门，更没有国企的官职、党员纪律处分等制约手段，所以民企更必须建立起自己的监控系统。

      民企的监控系统，重在事前和过程的控制，有三点需要建立起来。一是建立价格预审制度。价格预审制度的设立，主要是把监控的工作做到前面，通过价格数据库的建立，对工程、供销以及其他经济往来项目，在项目实施之前就进行全面把关。二是要建立全面预算管理。很多民企没有预算管理的概念，更谈不上全面预算管理。全面预算一方面可以使各级主管在管理过程中做到心中有数，即时比对，自我检查，自我发现问题，另一方面也是对企业日常经营水平和整体运行质量的过程监控。三是要建立专项审计制度。除了常规的审计项目外，建立临时项目专项审计意义重大。专项审计发现的问题，要体现“严管重罚”的思想，起到警示作用。事实上，没有了“事前”和“过程”的监督，当发现“结果”存在问题时，已经难以挽回损失。

      十三、构筑奋斗者为本文化

      民企的老板文化，是民企初创期、成长期文化的主要特征，里面本身含有奋斗者为本的文化基因。随着企业的发展，不仅不能让这样的文化丢失，还必须让它发扬广大，让它成为民企发展的动力。

      倡导以奋斗者为本。“以人为本”是政府应该提倡的文化，而民企应该提倡“以奋斗者文本”的文化。以奋斗者为本，就是倡导员工敬业勤业、不停进取、不能懈怠，反对员工居功自傲、不思进取、偷奸耍滑。民企没有国企那么多的优势，如果说有优势的话，那就是薪酬灵活、用人灵活这个方面的优势。因此，民企要想发挥好这一优势，要想保持企业的活力，就要建立以奋斗者为本的文化。建立奋斗者为本文化，要做好几点：一是建立对员工考核评价体系，坚决推行末位淘汰制制。二是薪酬分配向奋斗者倾斜，让奋斗者在经济上得到实惠。三是建立中高层任期制度，届时全部就地免职重新竞争上岗。四是坚决克服论资排辈问题，以能力大小论英雄，不以资历深浅论贡献。

      提倡艰苦奋斗。不管是一个企业还是一个人，如果安于现状，贪图享乐，不经历千难万险，不经历艰苦奋斗，想成功是不可能的，即使成功也是暂时的。民企提倡艰苦奋斗的思想，一是要求员工身体上艰苦奋斗，二是要求员工思想上艰苦奋斗。这也是华为给民企的重要启示。任正非在20年前就向华为人发出艰苦奋斗的号召，他反复强调：在这个世界上，除了懒汉之外，90%的人都在身体上艰苦奋斗，吃大苦耐大劳是人们容易理解的，但什么人在思想上艰苦奋斗并不为多数人所理解。也正因为如此，华为人凭着身体上的艰苦奋斗，在世界范围内攻城略地；又凭着思想上的艰苦奋斗，保持了华为人的不断进取精神。

      十四、理性、开放、合作

    社会发展到今天，没有哪家企业可以关上门过自己的日子，也没有哪家企业可以独享某个领域的全部利润，理性、开放、合作，是民企需要认真思考的问题。

    理性，表现在三个方面：一是对企业内部管理的理性，到了哪一步就要做哪一步的事，过去所谓的跳跃式发展本来就是个传说。二是对企业发展的理性，超出自身力量的盲目扩张，不可能获得成功，况且那样的机会已经一去不复返。三是对法律法规的敬畏，随着国家监管力度的加大，违法违规的成本将会大大增加。

    开放，是一种胸怀，也是一种态度，可以让一个企业更容易吸收借鉴新的管理理念，更好地接受新生事物，譬如说移动互联对传统营销的颠覆，新的管理模式的改变，新的盈利模式的创新等，都可能在未来几年发生巨大变化，对传统行业来讲必须加以高度关注，尤其“混合制”的推出，会不会有什么新的发展机遇呢。

    合作，就企业外部来讲，体现在与客户的利益共享，没有永远的朋友，只有永远的利益，在商场上尤其如此。你是别人的客户，别人也是你的客户，彼此之间维系长期合作的唯有利益。就企业内部来讲，体现为利益共享机制的建立，这也有助于以奋斗者为本文化的建立，吸纳更多的优秀人才加盟。

      十五、结论

      天已经不再是过去的那个天，环境也不再是过去的那个环境，人也不再是过去的那一帮人。民企要在整个经济下行的形势下，继续生存下去，抑或取得新发展，就要坚持持久战的战略思想。要做好持久战的准备，就要首先转变思想观念；要进行持久战，就要先把内部的基础打好，把内部管理搞上去；要进行持久战，就要保持对形势变化的准确把握，清楚自己的前进方向；要进行持久战，就要有开放合作的胸怀，把内外部的利益共享机制建立起来。更重要的，就是：资本不再是决定企业发展的唯一要素，人才有可能在未来发展中比资本更加重要！

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