中兴人力资源的移动互联新实践

    但是我们现在要做的，能不能把所有的层级给打破？中兴通讯我们从管理层级上，管理干部有七级，从总裁一直到下面小科长有七级，怎么样把这六级到七级打破？我们试了一下还可以。

    在线就不说了，尤其像我们企业，除了生产线的员工，生产线上的生产工人，其他所有工作都必须在线，不在线无法工作。

    平等，也是现在感觉比较深的，我们现在很多管理干部的观念还转不过来。我最近处理的几件事情，我们有员工在内部要做调动，他已经愿望强烈到什么程度呢？他跟对方的一个接收单位已经谈好了，都是我们公司内部的单位，但是本单位原单位领导就是不放。员工跟原单位的领导都到了吵架的程度还是不放，就是你不能走。我们曾经发生过一种案例，你要走先离职到那儿再入职可以，你想从我这儿调过去绝对不可能。非常强势，他觉得他自己很有道理，我这个项目，这个人不可能走的，必须在我这个项目做。然后我们现在就改了，我们出了一个政策，强制调动，提前多长时间打招呼，在原岗位工作了多长时间，考核情况基本还好，只要员工谈不通，我们HR在后台直接操作，把这人硬调。

    实际上有些企业我知道，这种文化已经做了很多年，内部调动的事情。但是在中兴通讯以前是不行的，操作两单以后我们有管理干部直接投诉到总裁，说HR现在太过分了，员工想干什么干什么，想走就走。我给他回了好几封信，我说员工都可以跟你撕破脸皮你还留他干什么？但是他观念不接受，我组织利益是第一位的，员工要服从我这种组织，我觉得这种观念可能我们比较落后一点，但是在我们这6万多人阶级里面，确实这种现象普遍存在，这种平等。你能不能真正尊重员工，为员工着想，不是嘴上说说就可以。

    扁平的组织，这个今天不是我们主要内容，我不想谈太多，现在很多企业在往三级管理架构走，未来我们认为是两级管理架构，像我这样的所谓的主任、经理之类的这一层，未来我认为是不存在的。除了决策层就是执行层，像我们上传下单偶尔做做决策的，这一层未来组织是不需要的。真正最后是要实现共赢。

    我们以往在做HR工作的时候，我刚开始做HR工作不久，我曾经在公司内部发起了一个比较反动的一个话题，我说HR是代表资方的还是代表员工的？当时我没太想清楚，我们是代表资方还是代表员工的。这是决定了你的定位。后来讨论来讨论去，就是说我们偏向于代表资方，然后我们的工会偏向于代表员工，好在我们还有一个在发挥作用的工会，如果没有一个还在发挥作用的工会，有些企业我相信工会和党委都已经不太发挥作用，那你HR代表谁？这个决定了你很多事情的操作，尤其是在短期利益出现冲突的时候，你的操作理念到底是什么？所以我们觉得是要共赢，一定是你企业要想实现什么目的，一定要让员工也都实现共赢。现在的员工真的是尤其像我们这样，基本上我们的员工结构都是硕士、博士、本科生，80%以上的硕士学历，这样一个高知识分子的群体，你怎么样，你千万不能认为他都是傻子，我们有时候领导干部经常说，不要认为员工是傻子，我最近一段时间才真的发现，民间高手到处都是，以前接触的比较少，没做过这个工作，以前做的都是业务跟客户打交道，我从来都是自己装傻子，我说不能把员工当傻子是什么意思？员工他想的问题一定比你想的还要细，比你想的还要多，甚至我们在HR领域，我们现在设计的一些方案，员工最后都设计的比你好，我们现在发现这种现象，我们设计一个方案我们公布出去，最后大家一评，三评四评之后一个更好的方案出来了，人家账也比你算的精。

    所以，在这一方面，经常我觉得说，不能把员工当傻子就是，千万不要自己找一些理由，来为自己解释。员工看的透透的，你觉得这个事我不承认我错了，我不承认我这个事做的不对。

    我们面临的挑战，面临的挑战主要是三个方面，一个是组织和流程的重构，必须要更加快速和更加灵活。一个是干部和员工的激活，中兴通讯1985年成立，前20年基本上是处于高速成长期，甚至前25年，每年翻一番或者40%，50%的增长。现在这个行业已经渡过了高速增长的时耗，企业没有高增长了怎么办？马上就出问题了，干部和员工怎么激活？还有变革和创新怎么出发？我们现在很多人不愿意对他自己原来传统的东西放弃。

    我们的出路何在？我们做了一些尝试。从我自己的感受来讲，我觉得肯定是从转变思维和文化开始的，不论咱们做什么事情，你从转变思维和文化建设，这一块影响是最大的，而且在互联网时代的转型，从我们自己的实践来看，可能我们HR如果快一点的话，甚至可以引领和带动整个公司的文化和思维的变革，带动和引领我们整个公司的文化和思维的变革。这个是可以实现的，因为我们工作涉及到每一个员工，我们涉及到干部，我们涉及到公司文化建设，在这一块我们是有一些手段和方式的，至少在中兴通讯，我看这半年到一年，中兴通讯在互联网的理念、文化的建设，基本上是由HR这个体系来主导。

    最后一个是尊重员工，人人为本。我们很多企业谈的是以人为本，后来我们自己总结了一下，以人为本这个话道理很虚，如果让我们HR工作人员，让我们管理干部，真要做到和转变的话，我们提人人为本。为什么这么说？我们曾经有过一个案例，出台了一个政策，员工有不少人反对。就在我们的BBS上跟我们领导发生了很不愉快的口角，最后员工就说，你们不是为人民服务的吗？然后我们管理干部说，你是人民吗？其他也有这样的案例，但是我们现在换下来说，如果你认为具体某一个员工不是员工，不代表员工，不是人民的话，你肯定做不到以人为本。所以后来我们就提，每一个员工只是企业的1/60000，但是是他个人的100%，能为他服务，能为他解决问题，要为他解决，要为他服务，我们就把以人为本落到实处，就能落地。否则的话，你会有各种各样的理由，让你的以人为本落不了地，你不为员工具体做一些事情，你真的落不了地。所以我们提出一个人人为本。当然我们不可能把每一个员工，都服务的很好，但是这种思想和原则要完成

    看看我们具体的实践吧，实际上今天我主要想分享就两个内容，一个是我们的SHARE，一个是我们的MOA。 

    SHARE是我们一个基于PC的分享的一个平台，也可以说是我们文化和工作建设的一个平台，MOA是我们的移动办公平台。

    什么是我们的SHARE，微博+圈子，实际上并不复杂，这个是我们易秀的主业，现在日登陆是4.7万人，不是我们强制的这是公司内部做的一个工具，不要求员工必须登陆，看你的兴趣看你的需要，评论现在已经，这个总共上线时间，现在是基本上快满一年了，圈子现在有1333个。这个圈子以工作讨论圈和学习圈为主，也有一些员工自发建的圈子，跟我们企业内部网差不多。比方说我们圈子发现活跃度最高的是找对象的和租房子的，但这个不反对，但是我们同时在引导和评选的时候，评优的时候我们好几个学习圈排在前面，这也是有用的。

    我的最新粉丝数，不到一年的时间，9000多粉丝。没有硬拉，也没有强调。后来很多人不服，我现在是公司最大的一个大V，就说你这个不行，你啥时候说一个我们涨工资，结果全都关注你了。但是也正因为有这么多粉丝，我每天都能看到几条，有时候重要一个事我发一个微博，同时后面两三天会有几百条，看这些人的东西，有很多东西让我观点甚至我的操作发生了很大的变革，改了，员工这么说，我原来想的可能不对，我原来关心的不是这个东西。

    我说了一个奖金帐户功能YY记，我们给员工推了一个奖金帐户的东西。结果我们那个奖金帐户让几个员工评的，最后让我们真是流汗，我们自己觉得设计的挺好的一个东西，让他们一分析你这个东西背后可能会隐藏什么东西，真的让我们很无奈。人家员工直接说，没看完直接感觉有点晕，记住了几个数，这个是怎么样合理纳税。

    外行解读新服计划，草根版操作指南。我们今年做了一个新服计划，我们后来发现中兴通讯我们这样的企业，如果不是发生颠覆性的变革，我们的薪酬竞争力，是肯定跟互联网公司没有办法比的。但是我们的人才的对象又几乎都是一样。怎么去办？后来我们想，可能我们薪酬上没办法，我们在福利上多做一点。我们做不到薪酬最高，能不能做福利最高，设计的好一点。因为现在很多福利项目还是，比较见功底，不是那么简单你花点钱我们整点什么福利就可以了。

    今年推出了7项，最开始我们推的时候，一帮人研究的时候，晚上也不睡觉一整整到一两点，觉得整的很兴奋，我们这个东西整的挺好，还请了咨询公司，一推出去，员工推一个草根解读办，一条一条解读，到底怎么受益，到底什么人能受益。让我们觉得真的不是那么回事。我评论他这个，确实我服了，草根版我觉得员工太厉害了，我评价了一下，厉害。

我们最主要要用的是部门的微博，我们几乎所有部门都内部在开微博，我们HR在内部开微博是非常有必要的。HR内部的官方微博，几乎我们主要的动作，我们主要的举措，都及时在这个上面发布，就让我们部门的工作跟员工直接打通，他会看到你想干什么，我们甚至有些东西是讨论的，就是我们想干一个什么，我们就先抛出来，大家觉得这事值不值得干，行不行？会有很多评论就出来不再像以前我们，有些东西发一个红头文件，然后还要文件解读，一级一级传达，有时候还有各种各样的问题出现，非常不好。现在我们感觉到这种方式很好，甚至有些东西，我们原来还想征求意见，做一个标准，发一个红头，后来弄弄发现不用发了，员工都搞清楚了，这个事情就这样吧。所以说直接就让我们的HR部门工作，跟真正受益的干部和员工直接对话，这个我们感觉到效果很好，除了HR其他部门也在做。

    回到我的PPT，官方微博全面开通。通过我们这个SHARE平台，我们也在重新展示我们的高管的形象，中兴通讯今年春节的时候，高管专门整了这么一张照片，给员工一看，焕然一新。以前员工看，这是我们董事长，70多岁老头，平时见到他最多说一个慈眉善目，这是我们总裁，基本上五官端正但是平时形象都挺严肃的，但是这种形象出来的时候，员工会感觉高管与自己亲近了很多，至少不再是高高在上的形象，以往都是这种形象。实际上就是几张照片往上一放，效果很好。

    这个是我的老板，公司的SVP，陈建州，在座很多人熟悉他，中兴通讯多年主持HR工作的，这次我们公司整个互联网思维和转型变革都是他牵头。

    所以这个员工现在在公司内部很火，大家都知道，就你一条微博，让中兴通讯讨论了好几年的弹性工作制，开始真正的试点实行。这个我问过我们陈建州总，我说你当时怎么想的？他说以前确实咱们公司也讨论了几年，没想明白。员工这一次的微博，他说我必须要答复。答复的时候，我就觉得还要继续推试点。一把这话说出来转给我，所有的员工都看到了，我们必须要对员工有交代。后来我们发现，好多事情真正原因在于，你公开的在说话，你代表了什么样的身份，你说话了就要做到，给自己压力挺大的。

    4月10号，有一笔职工的调薪，我在3个月以前就在网上承诺，4月10号到账，结果前一段时间我们财务跟我谈。他说不行，现金流可能有问题。我说我不跟你说那么多了，我就把电脑打开，我说你看，我说要不你解释，我不解释。1万多员工都知道4月10号要到账，你给1万多人解释去。最后财务说，你们现在太坏了，你这样搞的话我们财务咋干。但是最后4月10号必须保证到账，这在以往说不到账就不到账，最后给管理干部打个招呼，说现金流有问题下个月到，这个事情就过去了，又不是说不发工资，只是说调薪的差额，补那个差额。实际上除了跟员工互动，还是接受员工的监督。

    新年问高管，这也是一个案例，所有高管过完年之后，我们把他们拉到电话会议室面向全体员工回答问题，前一天结束公司年度经营工作会，第二天把这些人叫到一起，全体员工都知道，公司要干啥，每一个大业务要干啥，机构改革到底是什么背景全都知道？有些人问的非常尖锐，当时问我们现在号称中兴手机掌门人，就问他去年我们公司手机，就直接问他，国内手机为啥亏损，解释的不好，说的不好底下员工不干。

    就是这种方式，我不知道我们现在其他的企业在传达我们的战略，传达我们的意图的时候，我们用的什么样的方式。当时做了两个半小时，将近三个小时。

    后来我们又把一个一个高管单独拉出来单独做访谈，不太容易。像包括我们总裁，当时我们几乎半绑架的形式把他架过去，你反正坐在那儿，我们十几个人帮你服务，你只要嘴说，我们帮你输入，这种方式大部分高管都搞一轮了。

    包括我们还有一些健身、健康，中兴好运动，包括各个老总，各个老总都有不同的兴趣爱好，包括我那个老总陈建州是攀岩的，我昨天问他清明节他跑到清远攀岩去了，给我们员工展示一下我们管理干部怎么健身，像我们总裁就是爬楼梯，出差20几层、30几层楼梯他要爬，他不坐电梯的，我觉得这些内容员工看着蛮好的。

    最后一个说一下移动办公MOA，总的界面手机上看到的是这个，有我的邮件，我的审批，实际上有这两个系统，基本上我日常工作内容就全部涵盖了，邮件系统一天150—200左右，自己亲自处理没有那么多，有的只是大概看一下，我的审批每天20—30。财务、人士等等，我们结合易秀，在手机上也可以使用，这里还有一个手机会议，我发起个5、6人会议非常方便，我甚至不用找这些人现在在哪里，我直接手机会议，通过我这里边的通讯录，实际上我在这里边直接把我，我要邀请参加到我会议的人，直接把他手机号调出来，跟我们通讯录这来个是关联的。直接通知他参加我的会议。

    现在我公司内部人员的电话号码我不存了，因为在这里我公司任何一个人的电话号码都查得到，固定电话和手机电话，以往有时候临时找一个人，绕好大一圈才找到，因为你没有他电话号码，你得问中间某一个人，你有没有谁谁电话号码，把他找过来，如果在PC上还好办，PC上公司内网能搜得到。我又不在办公室，我又急着找一个人，有的时候真着急，找半天。现在不用了，直接手机上公司任何一个人电话号码直接找得到，这两个人我觉得是比较喜欢的两个工具。

    你像这个是我们在MOA上，移动办公上我们有个学习班，因为我现在管着学院，中兴通讯学院，我们管理干部读书班中兴通讯做了十几年了，这是其中一个班，今年3月份开的，1月份开的一个班。这个班实际上在12月份的时候就成立了，就开始选主题，这是辅导老师，我们班长说其他班已经开始积极讨论了，大家也要发言，我们同时成立了很多班。这个学习班要讨论什么问题？提前都讨论。要关注什么问题，提前都关注。学员已经在开班之前就已经沟通好长时间了，真正坐在一块的时间只有两天。而且这个班，现在还在延续，因为他讨论的工作内容有点类似于行动学习。一直在往下跟踪。

    实际上我们这个功能，把底下我们有一个消息，我们把微信的功能移植过来，我们自己开发了一个企业内部微信，这一套东西为什么好？企业内部有些东西用公众帐号是不行的，我们最后投入力量开发了一个企业内部的微信，这个是应用汇的内容，我还有好友功能，还有消息功能，就是我们微信功能。这跟微信样子非常像。

    MH370马航飞机失联当天我正好在北京参加中人网的《HR-Have Results 才报说话》第二期班，星期六一个早上，我刚到北大教室没多大一会儿。我们公司自动办公系统，8点50左右就向内部通报了飞机上有我们一个员工，包括他的工号他的部门，全部都查出来了。电子旅行工作人员看到以后，9点不到通知了他的部门领导，MH370失联航班上现在有我们员工。9点多一点，部门领导找到工会主席，因为他这个部门他不是处理这些事，他是内部的财务核SIC。9点多一点找到我们的工会主席，早上9点20多工会主席找到我，整个事件开始进入公司真正的内部处理流程。

    失联飞机上的员工是我们做海外工程的，一个事业部在去年年底从印度招聘的，我们从9点半我开始部署和要求后续怎么工作。10点钟左右的时候，与此事相关公司高层领导、部门领导、相关部门，分布在六个国家和地区的十几个部门，成立了工作组。全部参与和要参与工作的人，都已经拉到我们MOA的群里，其中他这个部门的办公室主任还刚刚从俄罗斯飞到香港下飞机，他的事业部的老总还在迪拜，当时我们同时在北京就成立了四个工作组，我想如果没有这一套移动办公系统，我们这么多人，不会这么快就开始共享信息和共同工作。包括我们在10点半的时候，已经找到了员工的家属，11点的时候，员工家属已经从邯郸坐上车往北京走，下午两点多到的。

    这就是我们MOA使用了以后的一件紧急事件处理的效率，后来我们了解了很多单位，没有一个公司能像我们当时那么快的反应速度，还不是故意的，就因为有这个工具，很快大家就在一起。6个国家和地区，总共最后35个人，想开一次会，什么时候能把这个会开起来？早上9点多开始组织，不到中午和下午，这个会都开不起来，人都找不着。我们品牌部门就在说，以前他想了解发布什么东西，得问工会、HR、问办公室，问好多部门，或者参加一个会才知道，现在不&