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公司实施高管360评估的经验教训

2014-5-4 09:42| 发布者: 懒猫琪琪| 查看: 396| 评论: 2|原作者: 李柏文

摘要: 最近某民营企业集团邀请我给他们的高管举办360评估报告解读研讨会。背景是这个公司连续给高管做了两年的360评估,最近这次完成了360评估之后,HR向参与者收集了他们对360评估的反馈意见,结果发现大家满意度不高,学 ...

最近某民营企业集团邀请我给他们的高管举办360评估报告解读研讨会。背景是这个公司连续给高管做了两年的360评估,最近这次完成了360评估之后,HR向参与者收集了他们对360评估的反馈意见,结果发现大家满意度不高,学员除了对方便操作和作答满意之外,其他4方面(是否欢迎并参与其中、问题是否表述清晰并使用于您的情况、评价结果认可度、报告解读认可度)都不太满意。我对客户提供的学员具体反馈进行详细分析后发现根本原因主要包括:

1、评估目的不清晰

很多学员的负面反馈,归根到底是怀疑公司举办360评估的良苦用心,甚至有人认为背后有阴谋。问HR实施的目的,也说不出什么特别的,第一年是因为公司建立了高管领导力模型,然后就用来评估,第二年是因为第一年做了,第二年继续。整个一个为评估而评估。

2、对评估标准不了解

很多学员不了解评估是基于公司前2年建立的领导力模型,他们挑战评估问题设计是否合理;一套标准能否适用于所有不同业务部门、职能部门的高管;认为有些问题不清晰。很多高管没有参与建立过程,有些人参与过,但说没有印象,可能是当时建立时,让他们参与的方式有问题。

3、不能客观正确看待评估结果

大部分人质疑评估结果的客观真实性;有学员挑战公司选择的评估者不合适,比如不了解他们;有些学员挑战不同人的评估标准不一样;下属给的分数低的人会解释是因为自己对他们要求高,而不是思考自己有什么原因;所有人都太在意评估的绝对分值,因为潜意识都要和别人比较,而不是和自己比较,看自己的相对强弱。去年所有人虽然都根据HR要求写了IDP,但基本是形式,很多人不认同自己写的IDP,更谈不上实施了。甚至有极端者提到他第一次收到下属的评估分数低,他自己猜到肯定是某个下属给的分数低,就把对方开除了。而这一切和第一次作报告时没有做好解读有很大关系。

后来和CEO见面,她也质疑这个工具对公司的意义和价值,接触一段时间后深深体会到这是一家非常结果导向的公司,大家缺乏耐心做管理人员培养这种长远的工作,这几年从外部引进了不少高管,同时也流失了不少,也造成了中层经理的大量流失,大量高管偏于技术和专业,对领导力的意义不太了解,不少人甚至不屑一顾,同事之间缺乏开放提供和听取反馈的氛围。

和HR具体负责人交流后,她大吐苦水,因为很多东西都是她加入前就已经发生的,她也意识到问题所在,这次请我来就是为了事后修补。

所以研讨会除了解读报告,还增加了领导力模型的介绍、360评估目的和工具本身的介绍、如何根据360报告制定个人发展计划、如何完善360评估工具增加其价值。

以上这些问题,在其他公司实施360时也或多或多少见过。根据本人多年来为客户实施360评估的经验,我发现如果善于利用,它会是个很好的工具,很多公司出现的问题是实施的问题而不是工具本身的问题。以下是一些关键的成功要素:

1、评估公司的准备度

公司是否重视人员发展,管理层是否乐于投资在人员发展上,是否有开放的心态尝试一些科学的工具,同事之间是否有开放提供和聆听反馈的心态。相关负责人需要对工具本身有升入理解。

2、建立领导力标准

看到过很多公司建立的领导力模型,主要存在的问题主要有两个,相关人员,特别是管理层的参与度不够,导致认同度不够;其二领导力模型中的行为不够清晰。这个公司领导力模型中很多行为语句太长,包含内容太多,很难评估。

“在团队中不断倡导、鼓励和培养团队学习的习惯,搭建学习平台、引入学习资源、机会,建立学习机制,促成集团层面的相互分享学习,搭建学习型组织”

“能将问题分解成相互联系且重要程度不等的多个部分,发现背后的复杂因果关系,同时制定不同的应对方案,并从可操作性、重要性、价值与风险等维度对不同行动方案带来的价值进行衡量”

3、充分的沟通

前期需要和管理者明确360评估的目的,通常用于人员的发展,不适用于绩效评估。其二评估之前需要和被评估者和评估者分别做充分沟通,通过邮件沟通往往是不够的,第一次做的时候,必须是面对面沟通。让大家了解背景、目的、标准、流程、如何选择评估者、评估方法、保密问题,报告的应用。大部分公司会和被评估者沟通,但是经常忘了和评估者沟通,而评估的质量往往取决于被评估者。很多公司沟通主要局限于邮件,缺乏面对面沟通。

4、报告的解读和结果应用

报告的解读环节非常重要,外行看门道,内行看热闹,但是很多公司在这个环节投入不多,导致虎头蛇尾,甚至有些公司报告都不给本人。这个环节必须由专业人员指导被评估者如何从报告中提炼出对自己有价值的信息,引导他们思考这些信息对自己的意义,然后在他们内心真正认同的基础上制定个人发展计划。这种报告解读可以是所有人在一起,如果是一对一会更好。很多人在解读自己报告后,才意识到这个工具对自己的意义和价值,去除了之前的怀疑,而且表达了希望持续使用的意向。除了个人报告解读,还可以制作团队报告,和团队共同分析,制定团队发展计划,给管理层提供建议,让管理者意识到这个工具对团队和公司的意义。


当工具使用出现问题时,重要的不是简单质疑工具本身,而是要反问自己是否很好实施了。





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最新评论

引用 2014-5-5 08:54
如果能有个案例或者报告模板就更完美了!
引用 2014-5-4 10:08
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